文章--人事考核

５．２．３部門間的績效無法區分　

　　一個公司經營好不好，每年年報一出來就知道好壞。而企業的經營好壞是由各部

門所努力而來的。而各部門的表現是由部門內的所有員工共同努力打拼。因此我們可知，企業經營績效的好壞，如果跳過部門績效的考核，而直接就落到每個員工個人身上，一定就會出現前面所提到的「齊頭式平等」現象。　

　　如果一個部門主管年終被評為很好（Ａ級），而該部門卻仍只是跟別的部門一樣，

Ａ級的員工只能有１０％，那麼部門主管Ａ級代表他個人表現很好、整個團隊很好，或是馬

屁拍的很好呢？　如果是整個團隊表現很好，那麼整個部門受限於Ａ「級的員工只能有１０％」，就變成非常不合理。一個好的考核制度如果無法突破這個盲點，考核制度的爭

議就會非常大。所以，績效考核一定要先分出部門的好壞，之後才是個人。　

５．２．４考核的結果用途很少　

　　理想上，考核結果是需要與其他系統連結，例如調薪、分紅、晉升、教育訓練、

輪調等等整合在一起。但是，事實上卻是只有用於年終獎金的居於多數。為什麼呢？　

我　

想可能是考核的公平性、可信度不夠。　

　　因為公平性、可信度不夠，所以，將這些大家都質疑的東西，再去牽扯其他與員

工有利害關係的系統，那於員工不罵死才怪，所以囉，考核的用途就變成越來越少，

就後變成好像只是用來發年終獎金的。不信大家可以去調查一下，如果哪一年度公司

不發年終獎金，問問員工是否認為還有年終考核的必要，可能絕大多數的人會說，那

考核要幹嘛！　累死人的而已。　

　　有時，表現真的很差的員工，主管會在考核表上填寫一些措詞很不好的評語。但

是因為公司並沒有資遣或開除人的傳統，所以，即便表現再差，該員仍然＼繼續留在公司，繼續影響其他人員。這時我們不禁要懷疑公司的用人理念及政策，到底是什麼？　

　　更慘的是，反正公司大嘛，不好的擺一邊，再去申請一位來遞補工作，形成混的

人沒事作，繼續領薪水，認真的人累的要死，公司卻不是很賺錢。而主管寧願作爛好人，也不願得罪部屬，反正公司有不是自己的。試想這種心態下，考核能發揮怎樣的

作用，大家的心中，說不定是早就認為，反正是做做樣子而已。負責考核系統的人，

遇到這種情形，真的是會覺得考核系統真像個「雞肋」－食之無味，去之可惜。　５．２．５未能分擔經營壓力　

　　無論是薪資結構、調薪、晉升、年終獎金、分紅或是人力等等，其實都是一種資

源分配的工作。人力資源從業人員就是幫公司建立起一個資源分配公平的環境。　

　　試想因為考核系統不好，結果在其他系統的應用上，少了考核結果的連結，資源

的分配如何做得公平呢？　一個不公平的環境，會讓員工內心產生不滿，人力資源的從

業人員或是經營管理的人，我們看見了嗎？　如果我們看見了，我們做了什麼努力呢？　

這樣想想，應該知道，還有許多可以努力的地方。　

　　一個未能分出部門績效的考核系統，其實表現出來的，就是一個未能分擔經營壓

力的團隊。未能分擔經營壓力的團　隊，並不是表示大家沒有在做事，可能是大家都在忙，但是　大家都沒有責任。　

　　有許多公司導入目標管理，但是把目標管理應用的很好的企業卻不多。甚至是目

標管理是目標管理，考核系統是考核系統，兩個之間並沒有關係或是絕對的關係，那

麼目標管理的用途，實在很可疑。甚至我不禁要懷疑，每年大費周章的要大家寫一堆

目標管理書面資料，不是白白的浪費人力嗎？　所以我認為一個不好的考核系統，一定

是一個未能分擔經營壓力的管理系統，而且也是浪費大家時間的系統。　

　　甚至許多中高階層的考核表中，還出現忠誠度、配合度、紀律、品德、潛力、服

從等，這種與績效無關的評分項目，這樣的考核方式幾乎完全與績效考核本身的目的

相違背，怎麼能夠與經營壓力連結呢？　

５．２．６形式意義大於實際用途　

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