运营管理案例美国西南航空公司成功运作之道

创业背景 1968年，克莱尔和同伴在美国得克萨斯 州开始创业之旅――成立西南航空公司， 当时他们仅有56万美元，只有3架波音737 客机经营达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥的 短程航运业务。 70年代，公司经营得克萨斯州内的短程 航运业务，低成本，低价格，高频率，多 班次，占据市场主动。此后，克莱尔短航 程，低成本，低价格，高频率，多班次作 为公司的经营战略，并且一直不变。

创业背景 80年代，公司业务扩展到以得州为基地的相邻四 州，仍然是短程航运业务。 1989年12月，西南航空公司的每英里航运成 本不足10美分，而美国航空业的平均水平约为15 美分。到1993年，公司的航线涉及15个州34座城 市，公司航班的平均价格仅为58美元。以洛杉矶 -旧金山的航班为例，西南航空公司的票价是59 美元，其他航空公司的票价是186美元！在西南 航空的低价面前，其他航空公司不得不放弃这个 航线。

创业历程 80年代以来美国航空业一直萧条，进入90年 以后赤字总额累计达80亿美元，仅1992年亏损额 就高达20亿美元。然而就在这一片萧条之气中， 一家名叫西南航空公司的小企业却独放异彩，在 美国航空史上取得辉煌成绩。 西南航空公司连续自从1973年以来连续28年 有盈余，其中9年利润有增长；其获利率平均每年 达到5%,是业界最高的；1992年它的营业收入 增长率为25%。2000年的总营运收入达到56亿美 元，纯利润大约为6.3亿美元。

创业历程 西南航空公司连续4年(1997-2000)被著名 的《财富》杂志评为全球最受赞赏的公司之一； 2001年《财富》杂志列出的100家美国最受员工 欢迎的公司中名列第四。而1991-1992年美国航 空业总亏损80亿美元，有三家大的航空公司破产 倒闭。 西南航空公司在每一条短程航线上通常占有 六成以上的市场；在1994年，它成为第一家实行 无票登机的航空公司；是第一家把公司的主页挂 上互联网的航空公司。 西南航空公司目前拥有超过300架波音737客 机，每天出发超过2700班机。航线覆盖美国58个 城市。全年为6400万乘客提供了服务。 西南航空公司目前员工数目超过3.5万人。

案例分析 运作管理层面的分析 美国西南航空与众不同的产品、服务 或低成本，或者两者的完美结合是获得竞 争优势的重要因素。西南航空完美地把两 者结合起来，为它的成功打下坚实的基础。 在另一方面，一个成功的公司亦可以通过 一些可能性策略把自身和其它竞争者区分 开而争取在市场上获得领导者的地位。

案例分析 西南航空的短程运输已经近乎完美

:效率高， 班次多，航班多。这些都来源其卓有成效的运作 管理： 使用同一的机种 由于西南航空只使用波音737机种， 这种策 略使它获得许多好处。 因为公司的驾驶员，空乘 人员，维护工程人员都可以集中精力去研究熟悉 同一种机型。驾驶员和空乘人员都能用公司所有 的飞机。所有的维护工程人员都能修公司任何的 飞机。 为调动飞机和更换组员时带来许多方便。 作为使用同一机种的忠诚顾客，在向波音公司购 买飞机时可获得更多折扣。

案例分析 拥有最有生产力的团体 西南航空的员工每人平均每年服务2400名旅 客， 是美国航空界最有生产力的团队。专家指出， 西南航空每名员工平均服务旅客的数量是任何其 它航空公司的两倍。西南航空的员工流动率平均 每年低于5%,相对于美国其它同行来说，这数字 是最低的。 由于工作人员的配合和努力，西南航空的飞 机从降落到起飞，平均需要15-20分钟。整个过程 包括上落乘客、货物、补充燃料和食物、安全检 查等等， 其它航空公司大约需要两到三倍的时间 来完全同样的工作。这个记录令西南航空一直引 而为荣，从中可看出西南航空员工的工作效率。

案例分析 精简的业务流程运作 西南航空认为简单可以降低成本并且加快运 作速度。例如简化登机程序令西南航空减少了地 勤服务和机务人员。在西南航空，每架飞机仅仅 需要90名员工就可以开航。这比其它航空公司几 乎少用一倍的员工。 取消了不具弹性的工作规则， 令雇员可以为了按时完工，按时交接而负起责任， 不需要理会 "规则"范围内自身该干的事情，在有 需要的情况下大家可以互相帮忙。

案例分析 高效的内部信息流动 西南航空特殊文化是服务的品质在于员工是 否有能力建立坚实而真诚的人际关系。西南航空 保持扁平的组织架构，排除官僚主义，让员工随 时掌握可以协助他们更加了解公司，任何和旅客 以及竞争形势有关的资讯并鼓励员工为公司的发 展出谋划策。绝大多数的员工知道他们几乎随时 可以拿起电话和公司的副总裁级的人员直接沟通。 西南航空的总裁们会在周末的凌晨和地勤人员一 起清洁飞机。

案例分析 独有的员工精神 西南航空在“9 11事件”后坚持不裁 员的决定感动了公司员工，他们更加努力 地工作，提出了许多降低成本的建议，与 公司荣辱与共。为帮助公司渡过难关，有 的员工将自己的红利甚至部分工资捐给公 司，还有的员工在联邦退税支票上签字将 钱转到公司名下。

案例分析 由于西南航空能赋予员工家庭式的归属感， 所以它的企业的内聚力很强，

雇员们互相信任。 西南航空员工有着苦干实干的态度，良好的团队 精神，自动自发地去帮忙其它同事。独有的西南 航空员工精神它为在竞争中带来不少优势，让公 司在航空业环境不好的情况下顺利地渡过难关。 尽管许多航空公司都尝试模仿西南航空的商业模 式和策略，但没有一个能做出比西南航空更加好 的成绩。

案例分析 服务层面的分析 低票价、密集的班次和亲切周到的个 性化服务为西南航空特有的竞争力，这也 西南航空持续盈利的秘密武器。 低价策略 美国西南航的低价不仅是一个单纯的 策略，在公司内部有很多的配套措施，构 成一个低成本运作的运营模式。

案例分析

从开业的第一天起，西南航空就认为低价和 优良的服务会开拓更多的市场，并以此向大公司 的高价策略提出挑战。西南航空把机票分为旺季 和淡季两种，采取降低淡季的票价来增加班机搭 载率，令收入比高票价，低搭载率时还高。西南 航空把它自己定位为票价最低的航空公司。它所 有的票价都是底价。公司的策略是在任何的市场 环境下，都要保持最低的票价。按照传统的经商 原则，当飞机每班都客满，票价就要上涨。但是 西南航空在载客增加时不提价，而是增开班机扩 展市场。

案例分析 有时候，西南航空的票价比乘坐陆地的运输工具还要 便宜。正如它的管理层的理论：我们不是和其它航空公司 打价格战，我们是和地面的运输业竞争。 因为它不设头 等舱，机舱座位按照先到先就座的原则，先到的旅客可以 有更多的座位选择，机舱内不供给正餐，只提供花生，小 甜饼或普通饮料；所以成本不高。西南航空注重降低成本 而增加利润，并不注重去抢夺市场份额。不会为增加市场 占有率而任成本不成比例地增加。同时西南航空还拥有保 守的资产负债表，它一直保持比其它竞争者低的负债率。 这样使它有足够的营运资金去把握一些重要的商机并且减 少财务压力。由于西南航空不买大型客机，不飞国际航线， 不和大航空公司硬碰硬，它可以把成本维持低水平。这样 的做法让西南航空有能力在它所有的航线上提供最低的票 价。

案例分析 作为财富500强之一，西南航空提供全美绝大 多数的折扣机票。因为提供具有吸引力的票价， 许多乘客成为西南航空的忠诚顾客。有时候他们 会绕过他们家乡的航空公司或驾车数小时去乘坐 西南航空的飞机。 密集的班次 西南航空主要以飞短程航线为主。因为乘客 通常在1小时航程内的城市间飞行，每天需要有许 多班机起降供他们选择。西南航空以密集的班次 著称，它会在一些热门航线上比

其它的竞争者开 出两倍或者更多的航班。