精辟的分析,让你获益匪浅

心法一：“潜龙勿用”

《周易》象曰：天行健，君子以自强不息，潜龙勿用，阳在下也。可见所谓的“潜龙勿用”不是消积被动等待，而是一种积极有为的行为，“潜”是因为时机不成熟，所以宁可等待，当找到发力点的时候，再强势出击后发制人。

影子管理模式在落地之前，正如乾卦的初九“潜龙，勿用”，实施要决在于“潜行勿用”，在了解现象之前，要避免大事声张。总部如果明确告诉各分公司或办事处“我要到你哪做检查”，那么你看到的将永远是美好的一面，相关人员的粉饰会让终端真实的问题“潜藏”，这种结果只能走马观花，很难触及问题的实质，更甭谈问题的解决。因此要透过表现洞察终端，需要获取大量第一手的“原生态”的终端素材，我们更倾向采用“神秘顾客”排查法。

下面我们将谈谈“神秘顾客”排查法实施的核心内容即3W1H工作方法：

【Who—派谁去】：为了不影响市场推广本部的日常工作进行，除重点地区外派干将亲自排查外，其他地区的“特派员”则使用公司招聘的新人或本部所在地区的五星级导购，“神秘顾客”的重点在以发现问题为主，解决问题为辅，让新人去调查有助于岗前培训工作往高潮阶段推进，使其在正式上岗之前，对终端管理工作有一个全新的认知；让五星级导购去则是职业提升前的“预热”，也是一种另类的“福利”，能够有效拓宽这批优秀销售人才视野，在角色扮演中学会角色转换和换位思考。为了确保“神秘顾客”能更快进入角色，获取更多有效的资讯，必须进行前期的集训和演练。

由于实施是在“秘密”状态下进行的，而这些人对目标调查对象来说，是一个陌生的面孔，而且又是以顾客的身份出现，因此不但方便对自己导购队伍的排查，同时也能对竞争对手进行有效排查。另外为了获取“原生态”的终端资讯，排查活动必须是在分公司或办事处不知情的情况下进行的。

派出的“神秘顾客”应是两男两女（两名刚毕业的大学生，两名五星导购员）的组合模式，到达区域后以一男一女的形式分组组合进行调查。这么做的好处是显而易见的，第一可以起到互相监督的作用，提高工作效率；第二方便住宿和身份组合，可以朋友逛街或情侣身份出现，可以使顾客的身份更加真实；第三在排查期间，刚毕业的大学生可以从五星级导购处学到更多感性的销售知识，了解导购的心理和思维模式，为以后走上管理岗位储备更多的知识和技能。

【Where—确定路线图】：要让排查更加高效和针对性，我们应事先为排查人员制定相关的排查路线指导，而路线指导的出炉应建立在终端七表基础上，尤其是《终端人事及目标行事档案》的内容 来制定，尽可能多调研一些核心门店的综合竞争力。

先确定要调研的区域，调查的门店在随机抽样的基础上进行微调，确保以核心门店为主，其他门店为辅的3：1组合模式。为了制定更加详细的排查路线图，我们在排查之前，可以借助电子地图（比如图行天下），实现排查路线的优化和精确定位；必要的时候可以在实施之前，以“深化精耕细作，提高巡店效率”为题，要求各分公司和办事处提交所在区域的《终端门店日常巡访路线图》，并建档保存，这些路线图除了做排查路线图参考之用外，也可以作为人事交接时的必备资料，这将有效提高相关人员的工作效率，路线图的具体模式如下表：

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【What—做什么】：要让我们的“神秘顾客”清楚地知道，他们调研目的、排查内容，在行动的时候才能够有的放矢。同时我们要清楚他们是以“顾客”的身份出现的，因此要尽量删减一些不切实际的调研项目，比如以其让我们的“神秘顾客”去了解所有竞品的机型的价格，还不如集中精力做好竞品热销机型或企业拳头产品的深度调研，调研内容过于广泛，结果只能是效率低下内容空洞，最终失去排查的意义。

因此在排查内容设计上，应以“神秘顾客的消费体验”作为主轴，全方位对敌我的消费体验进行深度扫描，具体设计可以参考下表来进行：

为了方便将后期的书面汇总分析，我们建议根据排查目的，设计并打印出调研相关的问卷，排查完一家后，小分队应及时找一个较安静的场所将其整理出来或写成纲要方便晚上汇总讨论，只有完成这一动作后才能到下家门店做排查，避免时间长了造成遗忘或内容缺失。

【How to—如何实施有效的排查】：在每个小组外派之前，市场推广本部事先任命好小组的组长，一般小组长由五星级导购担任，负责小组排查具体事宜的安排和排查报告的审核润色，小组文书可由刚毕业的大学生担任，负责报告的汇总和撰写工作。为了获取更多的资料，本部事先为各小组配备卡片式数码相机一部、百万像素且带录音功能的手机两部、笔记本电脑一部、1G容量的U盘一个，小组回宿舍的时候，应及时把当天调研的报告整理出来。我们建议排查报告全部以统一格式的PPT、Excel、word进行撰写，相关报告的制作要求和使用技巧，在排查集训时，本部对相关人员将统一培训，当演示考核合格时，才正式外派其他区域执行任务。

由于许多卖场是禁止拍照的，但随着百万像素数码相机的出现，这一规定也面临解体，一个人听介绍，另一个伺机拍照，并可以对敌我优秀的导购推介过程进行录音，尤其是对各品牌导购的开场白进行录音，当

天晚上做总结的时候，可以选择精彩部分进行回放分析，并做出各门店敌我产品推介的差异分析。卡片相

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机，可以对竞争对手自制的宣传单页、场外广告、户外广告等实物进行拍摄，笔记本电脑则方便小组及时将当天的数码资料存档保存，并将排查报告电子化保存。

小组成员先将排查的原始问卷汇总存档，并由小组长负责组织当天的排查研讨会，进行“头脑风暴法”，把当天获取的较有代表性的照片、销售案例资料筛选出来讨论，形成较为精练的点评及差异分析；把门店存在的问题逐一排查整理，并经过小组讨论研判，附上较为中肯的整改建议；小组成员就“所见、所得、所感”进行梳理，并写入当天的排查报告。

为了方便本部后期的汇总、整理加工，排查的电子报告的文件采用统一的名命格式，具体如下：

各排查小组回总部的时候，需要提交的是各排查门店的数码照片、原始文件、排查报告、录音资料等，本部将抽调得力干将，在此基础上进行深度再加工，形成各区域的排查报告，并挑选出优秀的案例汇总形成统一的培训教材下发，以培训的方式带动相关问题的解决。对于问题严重的门店，以书面的形式通报给各分公司并责令相关人员限期整改，对于优秀案例的创造者则给予适当的奖励。

“神秘顾客”排查法的实施既能发现问题、解决问题，又能对各地分公司的市场推广人员起到警示作用，促使其将工作做实做细。“君子终日乾乾，夕若惕，厉，无咎”，也就是说，作为终端管理工作是一个反复和积累的过程，市场推广人员应慎审对待每一个细节，用心工作，不要心存侥幸，敷衍了事，因为本部有一双“慧眼”在注视着终端管理工作，这正是影子管理模式的精髓所在。

心法二：“现龙在田”

本部对终端的管理工作，既要有暗访制度，又要建立明察制度，双管其下才能治标治本。本部借助电话明察制度和邮件反馈制度，即可实现“现龙在田，利见大人”的治理局面。有了电话明察制度和电子邮件反馈制度，导购人员就可以在“非常时期，便宜行事”，及时与本部进行交流沟通，寻求得有力的帮助。

影子管理模式在“现龙在田”阶段的实施要诀在于“德施普也”。要做到这一点，务必要让全体一线销售人员清楚地认识到“这是为排除销售过程中可能存在的隐患，是为销售服务的”，只有达成共识才不会引起下面人员的反感，出现阳奉阴违的现象。在执行的过程中要做到“对事不对人”，这就是本部的“德”，也是“施普”的大前提。

要把明察制度落实到实处，还要注意以下几个问题：第一在培训宣导时，要反复输灌这一平台是为解决问题而设，不是搞个人攻击或发泄个人私怨；第二不要过多指望下面人员主动汇报、主动沟通，本部人员应该根据报表的异常情况或对重点门店定期随机抽样，主动出击进行电话察访；第三“问以辨之”，在电话访问之前，本部要先设计好问题，以问题引导导购人员说出真实情况，破解导购人员拿起电话时不知道“该说什么，不该说什么”，下面我们就谈谈电话明察制度和电子邮件反馈制度的实施办法。

电话回访制度成功的关键在于如何设置相关问题，在设计问题的时候应该将敏感的问题分解成若干不敏感的问题进行询问。比如当你询问导购人员“你对市场推广部的工作是否满意”时，你得到的答案几乎是“满意”或“还可以吧”，对于这种较敏感的话题导购人员常常会顾虑重重、闪烁其词，害怕说不好会遭到秋后算帐，如果直接询问你是不可能得到真实的答案。因此在设计此类问题的时候可以采用“化整为零，各个击破”的办法来进行，OK，现在我们来谈与终端执行力常见的问题设计及问题背后的真实目的。

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电话回访时目的要明确，不同销售季节制定不同的回访主题，比如象五一、十一等重要促销季节以了解促销执行力度为主；而在旺季的时假则以了解培训执行力度为主问题；销售竞赛的时候以了解门店销售异常为主……。

每次专题回访时，问题数量一般来说不要超过七个问题，问题要尽量精练易懂；访谈时间控制在半个小时以内；访问时段应尽量避开销售的高峰期如双休日；当在访谈过程中，出现偏题的时候，访谈人员应及时将话题转入正轨，提高效率；访谈结束后，访谈人员要将回访内容整理录入统一格式的Excel表格并存档，然后与下一个导购预约访谈时间。

电话回访虽然获取信息及时，但有其先天的缺陷，比如需要导购临场发挥，对有些问题的解答缺少梳理或有所缺失；有时候导购因为时间限制无法畅所欲言；并且在很多细节问题上留有死角……

因此，我们建议在访谈结束的时候，告诉被访人员“如果你愿意的话，我们欢迎你随时向我们反馈问题和建议，你可以用电子邮件或快递（费用公司报销）将内容发送给我们，我们将会给你邮寄一份精美的礼品，你得建议要是被采纳你将可获得100-300元不等的奖励”，借助邮件系统打破电话回访的种种限制，鼓励导购人员涌跃发表自己的见解和建议！本部应安排专人，在第一时间内对导购的邮件进行答复或反馈，用实际的行动实现本部与终端信息偏平化的管理，让本部的敬业精神深入人心。

心法三：“飞龙在天”

本部在招开经销商大会的时候，经常会有一个样板市场或明星经销商现身说法的互动环节，这么做的目的无非是为告诉更多的经销商“企业营销愿景是可以兑现的”、“市场可以做得更好的”、“真正好的市场是什么样的”，用直观感性的营销案例或先进事迹“激励后进者，鼓舞先行者”，最后形成见贤思齐的样板示范效应。 “飞龙在天，利见大人”，则是要告诉我们如何借助影子管理，在终端形成“同声相应，同气相求”的样板效应。影子管理的样板工程的第一步是“飞龙在天”，即在销售过程和日常终端管理工作中寻找和挖掘样板，让优秀的销售案例或先进人物浮出水面；第二步是“利见大人”，借助本部的影响力和权威性对样板进行有效包装，然后借道培训进行推广，让更多的人接触并接受这些“大人”（优秀销售案例或销售明星），分享成功的智慧，产生共鸣，开创共建终端的局面。

影子管理在“飞龙在天”阶段，实施的关键在于“利见”。“利”指的是即案例的整理带有极强的营销功利目的，样板是为了告诉导购人员销售奇迹无处不在，因此案例的提炼角度总是要间接告诉终端人员发挥创造性思维，用心工作，“一切皆有可能”，榜样的力量往往要好于枯燥的说教。“见”即“现”，本部在案例推广之前，要充分考虑应什么样的方式呈现出来，并以终端人员喜闻乐见的方式进行推广，让更多优秀导购人员产生共鸣，互动起来并转化为实际行动。

利见一：超级销售明星擂台赛。导购人员的流动性强，职业周期短，因此在制定导购人员激励的时，在战略上要有“以小博大”的激励思维，对于一个全国性品牌来说，优秀导购往往不下百人，从激励费用考虑我们不可能采用普遍激励的模式，但又要激发、维护优秀导购人员的斗志和激情，我们建议以“超级销售明星擂台赛”的形式展开销售竞赛，每周、每月、每年评选出“超级销售明星”，为导购人员建立学习的标杆，并将其销售事迹列入下周培训课件的“本周超级销售明星”板块中。

在战术操作上“以短线为主，中长线为辅助”，短线是在《全国门店销售周报》的基础上进行评选；中线是在《全国门店销售月报》的基础上进行评选；长线是在《全国门店销售年报》的基础上进行评选；而获奖的入围人数、入围指标的设定，企业可以根据费用实际情况及激励目标灵活制定。

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本部平均每年在导购激励方面，支出总额在不足十七万的情况下，即可搭建“全国销售擂台赛”的平台，打破终端动力不足的困境，树立样板工程，丰富培训内容，活跃终端销售氛围。而对所辖区域市场督导、销售经理的连带激励，是为激活他们关注终端管理工作的积极性，吸引他们主动参与到终端管理工作之中去，只有获得他们的认可和支持，终端管理工作才能得到有效落地，才能涌现出更多的超级终端出来。

另外，本部既然做了“好事”，那么就要进行有效的推广，如果有样板素材却不去推广宣传，样板工程的营销价值和管理价值就会大打折扣，为了方便样板工程的后期宣传，我们建议将宣传模式标准化。

样板工程有效宣传的关键是要用数据、用事实说话，用活生生的销售案例解答终端销售人员“这个可能吗”的疑虑，树立导购学习的样板。同时将销售明星的业绩进行回放播报，既能对优秀导购实施精神激励，减少优秀导购的流失的同时，也有助于激发或重塑导购的销售信心，做到见贤思齐！

在月度销售明星通报的时候，我们建议将第一名、第二名的月工资放到宣传样板里去，营造一个“薪酬标杆”，本部借助“超级销售明星”样板效应抛开教条式的说教，激发全体导购的斗志，既为公司的销售，也为自己的腰包而战！

利见二：销售风云榜。终端销售话术提炼、优秀销售案例搜集是“销售风云榜”两大主轴内容，“销售风云榜”即担负着终端看点、终端亮点、终端卖点的挖掘工作，又担负着样板案例的推广工作。各地市场督导在多媒体教室的协助下，最终实现终端培训案例化和情景化，提高终端导购的实战能力和综合竞争力。

为了确保“销售风云榜”的顺利落地，我们需要建立一套完善的管理制度，“销售风云榜”的内容由各地的市场督导初审提报，经市场推广本部审核合格后，由终端管理委员会进行投票评选，优秀上榜者激励导购50元，市场督导50元；若在全国推广，则激励导购员100元，市场督导100元，并全国通报表扬，颁发奖状、奖品；产生重大市场效果的另行激励！

为了保证提报的基数，我们建议星级导购每月必须提炼出1-3套销售话术、市场督导每月必须提炼出优秀销售案例三套，并将其作为对星级导购、市场督导的日常工作量化考核指标之一。全员动员，全员参与，才能催生出更多优秀的销售话术和销售案例。

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“销售风云榜”是为挖掘终端可歌可泣的先进事迹、精彩的销售话术、老到的导购技巧，因此我们应该重视最终的“呈现方式”。同时为了体现“风云榜”公平和公正的原则，入榜理由一定要挖掘充分，点评要点要精练切题，并附上入榜人员的终端工作照，好让其他区域的导购人员一睹风云人物的风采，同时也能使案例更加可信、生动！

“销售风云榜”的操作模式，同时还适用于对终端管理人员的激励。比如本部可以定期对全国促销活动总结进行评选，挑选出部分优秀作品，进行深度整合及卖点的再挖掘，形成相关的课件或营销文件，借助行政、培训渠道加于推广，及时实现成功的案例的分享，告诉相关终端人员“本部好坏的评价标准是什么”，下面的人员必定会“投其所好”，减少不必要的弯路，提高终端的效率和执行力。

“超级销售明星擂赛”和“销售风云榜”为本部的终端管理工作搭建了一个有效的互动沟通平台，为本部强化

终端管理工作找到一个有效的着力点和发力点，拉近本部与终端团队的心理距离。善于借势（挖掘样板卖点）和造势（借助行政和培训渠道加于推广），正体现了影子管理模式的营销价值和运作妙招。

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心法四：“亢龙有悔”

在销售旺季到来之前，所有销售人员总是会以极其昂扬的斗志投入到战斗之中去，然而这种旺盛的斗志和激情并不可以长久保持；当进入淡季来临时，所有销售一线人员就会从“亢奋期”过渡到“休眠期”，这就是终端战力“盈不可久也”的最好例证。如何在淡季调整销售一线的心态，为下一个旺季的到来备战，成为影子管理不得不面临的重要课题。

旺季在成就优秀销售业绩的同时，也常常会将终端潜在的问题掩盖，甚至让人产生“我们已经做得很好的”错觉，这种现象对那些做得较好的区域市场尤甚。自满是打造终端持久战力的最大敌人，而巡回互校则是克服自满最有效武器。

由于终端管理人员几乎都是在自己所辖区域内，天天重复同样事，天天直视同样的终端，天天和同样的面孔打道，过多的同样和重复容易让我们的终端管理人员患上“工作疲惫症”。这一病症最大特征是：激情逐渐丧失，工作得过且过；惯性思维滋生，窒息了创新思维；喜欢凭经验和感觉做事，固步自封，自以为是；喜欢维持现状，害怕挑战；……；最后对终端工作产生麻木，甚至自满心态，导致终端战力在无形中被蚕食，无法有效完成旺季前的终端积累。

因此在对影子管理的“亢龙有悔”阶段，实施的要诀在于“有悔”。巡回互校是在淡季的时候，将各地的市场督导、行销专员组织起来，跨区进行互校，在一个“全新”的市场环境里面，让他们找回失落多时的激情和逐渐麻木的“感观”。巡回互校成功的关键是本部要设计好互校体系和内容，引导市场督导、行销专员在互校的过程中，发现问题，解决问题；在互校的过程中学会对比，从中找到自身的不足和差距，产生“有悔”心态，进而改过自新；这比原地排查的效果要好，由于市场环境和角色的改变，互校人员看问题的角度也会发生改变，更容易激活他们的创意和主观能动性。

在淡季的时候实施巡回互校，正好体现了“旺季抓销量，淡季做市场”的运作模式，而跨区巡回的运作模式，为我们的终端管理人员创造一个自我学习的机会，使他们的激情和斗志，借助新的环境，得到进一步释放，可以有效避免“淡季综合症”、“工作疲惫症”的出现。同时巡回互校工作，可以强化和提升互校区域的终端竞争力，避免因淡季的到来，终端管理人员忽视的终端细节工作。下面，我们将以彩电行业为例，谈谈巡回互校。

首先，本部要规划好巡回互校的内容。巡回互校的主体内容包括，产品出样情况、主力机型的陈列情况、现场销售环境的布置、展示物料的应用情况、导购人员的综合素质等，以互校推进淡季终端工作的落实，提高终端竞争力。同时互校人员可以借此机会互相学习，开拓视野，取长补短。

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各区域的互校小组对所到每个卖场进行排查互校，并填写成《巡回互校表》，每天汇总传会营销总部；每个小组巡回的门店数量不得少于30个终端（需要附上照片）；巡回互校结束后，各小组需要对互校区域的综合问题进行了整理汇总，作为集训主题演讲的内容，本部将根据内容实用程度，对表现优秀者进行适当的激励。

其次，本部要事先制定好巡回互校路线图。在设计巡回互校路线之前，应事先将优秀区域与落后区域的市场督导、行销专员分拆组合（或资深人员与新人分拆组合，但避免同一区域人员在一起互校），这既有助于落后地区向优秀地区学习，同时又能营造出一种新鲜感，更有助于互校工作的推进（具体操作办法，可详见“神秘顾客”章节）。除了在互校人事组合上注意灵活性外，我们还应考虑区域就近的原则，方便相关人员出行，减少不必要的旅途奔波。

影子管理模式尤其重视无声的样板效应，巡回互校的另一个目的是让各区域的终端管理人员到其他区域优秀终端进行现场观摩学习，并通过写报告和总结的模式引爆其思考和学习的主动性。借助巡回互校行为又可对各区域核心门店进行再排查和校正，挖掘潜在的问题，在旺季到来之前，及时排除销售过程中的隐患，这也有助于所辖区域的终端管理人员在后期进行纠偏时做参考，因此我们有必要将各区域的核心门店列入重点互校列表中去。

再次，对巡回互校区域实施现场整改活动。

巡回互校与传统走马观花式视察工作有着天壤之别，互校含有

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互相校正之意，因此巡回互校高潮环节的设置是在“现场整改活动”。我们可以规定6月10日、11日为问题门店现场整改日，由互校人员牵头，对问题较严重的门店进行现场的整改工作，各分公司应全力给予配合，为了表示本部对现场整改的重视程度，本部可发文通知各地市场推广部经理及分公司经理。

为了不影响互校工作的正常进行，同时确保现场整改的效率，各小组成员必须在前四天完成至少30个终端卖场的互校工作，针对有代表性的门店或问题进行分析研讨，拟定成整改建议后，与所在区域市场推广部经理进行碰头，并协同一起进行现场纠偏。并将整改前的照片和整改后的照片存当保存，并以当晚整理成总结性PPT发回总部。

作为现场整改内容的延伸，6月12日晚定为互校工作现场报告日，互校人员将以报告会的形式，向所在区域的分公司总经理、业务经理、市场推广部相关人员、导购人员汇报互校工作心得。因此会前互校人员应做好充分的准备，内容可在《巡回互校表》的基础上进行梳理和提炼，最后以PPT形式呈现出来（可作为本部集训前的预演）。

由于互校人员在人事上不受互校区域管辖，他们看问题的角度会比较客观，不会有太多的顾忌。另外，互校人员特殊的身份，有助于他们在汇报内容上尽可能做到“不唯上，不唯下，只唯实”，而区域相关责任人，可以借助这些人了解到一个他们所不知的“真实终端”，这对日后终端工作改进和提高是会有所帮助的。对导购人员来说，他们将从汇报会上了解到更多竞争对手的相关情况，使他们在提炼销售话术的时候，更有针对性，这也对终端推介也能起到一定的推拉作用。

最后，将巡回互校人员召回本部进行集训。当各小组结束互校后，相关人员并不是急于回到所在驻地主持工作，而是直接回总部参加相关的集训。集训由本部终端管理委员会出面主持，对巡回互校进行全面的总结和评估。集训会上，各互校小组推选出一人做代表，现场做巡回互校总结陈述，终端管理委员会根据其内容的实用程度进行评分，评选出前五名进行激励，并将优秀互校人员列入分公司市场推广部经理人才后备库中去（将巡回互校与后备干部培养相结合更容易调动他们的积极性）。

终端管理工作，实际是“众人拾柴火焰高”，本部需要搭建一个互相学习和交流的平台，并要让终端管理人员在这一平台上，均有施展才华的机会。因此，集训会上本部人员主要负责现场主持，而让互校人员唱主角。互校人员现场讲演大PK，这样做的好处是显而易见的：

一见钟情——直观感性的案例很容易吸引集训人员的兴趣；

一目了然——尤其是大量照片和表格的对比，更容易获得启发性的信息；

触目惊心——提醒或警告有关者，避免同样的毛病重现终端；

见贤思齐——提供有关者现成的好榜样，以便作为模范，而达到仿效的目的；

见景思情——激发相关者产生联想效应，而萌生创意或更好的解决办法。

这种总结评估模式有助于本部管理角色的转变，本部将由原先的“事必躬亲型”过渡到“教练引导型”；管理内容由过去的“你们应该这样”过渡到“你们看着办”；本部对终端的管理工作也将由过去的集权式转向授权式，终端的责任将彻底落实到人，管理将更具实效性。

借助终端巡回互校，我们将发现更多、更优秀的终端管理人才，将这些优秀的人才网聚到一起，形成我们的打造强势终端的“种子部队”，并借助他们的聪明才智打造出更多的超级终端，这才是影子管理的终极目的。