最好的答案来源莫过于实践

将财务的路越走越宽

博世杨川麟

玩出个未来

在管理高度进化的今天，借助于信息化和集中共享的管理模式，财务人员手工操作层面的工作已经大幅减少，财务原有的工作比重也逐渐下降，财务人从上到下都面临着角色和职能的深刻变化。在博世（中国）投资有限公司财务副总裁杨川麟看来，作为财务管理者，了解事情的细节固然需要，但更重要的是做好公司关键信息的使者，把有用的信息收集、归纳出来，把一些命令和项目分发出去，并在这个过程中合理地配置资源，掌握好节拍和平衡。在这个过程中，发出命令，包括跟进并给出改进意见其实不是最难的，难的是资源的供给是不是足够或者团队的能力是不是能够很快和很好地完成任务，这就必然要涉及到团队的长期培养问题。

的确，理念的转变要落实到执行上，最终靠的还是每一个具体的操作者，可以说财务团队执行力的打造决定了财务部门转型的成败。尽管培养团队是个困难的差事，涉及选人、用人、树人等各个方面，杨川麟也承认这件事没有捷径，但他并没有因循守旧，而是想了很多办法，让这一切开始变得好玩起来。

与团队一起玩出个未来

张东/文

访 谈嘉 宾

杨川麟 先生

博世(中国)投资有限公司财务副总裁

博世（中国）投资有限公司财务副总裁，资深财务人士。加入博世4年，目前负责博世（中国）的财务、行政、IT系统管理和数据安全等职能的管理；在此之前，曾在美国德尔福集团工作多年，担任全球刹车底盘事业部财务总监等

职务。

用差异化促进团队代谢

如今的市场需求已高度个性化、分散化，人员管理也呈现分散化的趋势，员工更加注重自身的个

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性和职业发展诉求，过去一刀切的强势的管理方式显然已经不适合当前企业，而目前很多管理的探索无非都是想更好地解决企业目标与个人目标相

对于这个人群，做成标杆后做错了事情不要过多责怪，因为他们责任心和荣誉感很强，做错了本身就很自责，如果再去打击，很可能马上变成谨小慎微的人了。

协同的问题。一种公平。

在杨川麟看来，团队成员既然有很多种类型，就不能用一个模子去套，应该分别管理。比如对于那些有能力

并且有主动工作意愿的员工，就适合把他们设立为标杆。对于这个人群，做成标杆后做错了事情不要过多责怪，因为他们责任心和荣誉感很强，做错了本身就很自责，如果再去打击，很可能马上变成谨小慎微的人了。对于那些初入职场但眼光比较高的员工，如果能跟上团队整体的节奏当然好，如果跟不上最好的方法就是通过比对和引导让他们意识到偏差的原因，让他们了解成长需要经历的各个阶段以及错误的修正方法。对于不符合团队需要而且无法做出改变的，杨川麟倾向于将他们剔除。他认为，如果某个员工长期被工作折磨得晚上睡不着觉，对于企业和个人都不是最好的结果，所以与其勉强相互将就，不如另谋他法，用培训、调岗、激励、补偿解约等不同方法去解决。虽然博世一贯的风格是对员工非常宽容，但现在杨川麟觉得维持适度的新陈代谢是必要的，而且对团队和个人都是

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与此同时，随着杨川麟自己关注面的不断加宽，他的团队也不断地补充了一些不同的新鲜血液，这些人不一定是

财务专业毕业的，但企业需要或者能够胜任工作要求就行。其中有直接从外面招聘的，也有从兄弟部门挖过来的，当然，财务团队也有调整到其他部门去的人员。这种相对开放的人才流动是基于博世对员工长远的培养规划和合理的流动机制，深受员工欢迎。

在博世，每个员工在进入公司以后，就拥有了自己的发展规划，这体现在上司的人才战略地图上，并且被不断调整和完善。同时，每个中层管理者都有自己的导师，这个导师通常和直接上司不是同一个人。比如直属杨川麟的是6个总监，他们的导师一般是其他管理职能的负责人，而杨川麟也是其他部门核心员工的导师。作为导师会定期和员工交流，引导他的成长并给出评价，这也给人才的横向交流提供了便利。

这种在很多企业可遇而不可求的要求，在博世竟然是企业主动提供的，而且培养规划的周期非常长，这既是博世员工整体稳定的重要原因，也体现出一家企业的诚意和气度。

用开放心态盘活人力资源

博世更为特殊的一点是，他们鼓励员工轮岗，甚至带有某种强制的特征。杨川麟提到，他要求财务基层员工在业

务稳定操作一年半以后必须转岗，有财务内部的转岗，也有与其他部门、项目或不同国家地区的轮岗。就是在这样的轮换中，员工的自我认知和企业对他的认知都更加清楚，一些人的潜力被真正挖掘出来。这种在很多企业可遇而不可求的要求，在博世竟然是企业主动提供的，而且培养规划的周期非常长，这既是博世员工整体稳定的重要原因，也体现出一家企业的诚意和气度。

比如审计、财务分析、项目财务等。有了合理的员工文化，让这种看似伤筋动骨的变化很容易就完成了。当然，这样的管理模式也要求管理者要有足

够的耐心，给予员工更多的试错机会。显然，作为一家着眼未来的国际化企业，博 …… 此处隐藏：2535字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……