2013工程咨询概论

发布时间：2024-11-02

2013年咨询工程师《工程项目组织与管理》大纲考点解析

1、工程项目的含义及特征

工程项目：工程项目是指投资建设领域中的项目，即为某种特定目的而进行投资建设并含有一定建筑或建筑安装工程的项目。

1.工程项目具有一般项目的典型特征：唯一性、一次性、项目目标的明确性、实施条件的约束性。

2.工程项目与一般项目比较还有下述特点

(1)不确定因素多。(2)整体性强。 (3)建设周期长。 (4)不可逆转性。 (5)工程的固定性。(6)生产要素的流动性。

2、工程项目建设周期及阶段：

1）.工程项目策划和决策阶段

投资机会研究、初步可行性研究、可行性研究、项目评估及决策。此阶段的主要目标是对工程项目投资的必要性、可能性、可行性，以及为什么要投资、何时投资、如何实施等重大问题，进行科学论证和多方案比较。对长远经济效益及战略方向起决定作用。

2.）工程项目准备阶段

工程项目的初步设计和施工图设计，工程项目征地及建设条件的准备，设备、工程招标及承包商的选定、签订承包合同。它在很大程度上决定了工程项目实施的成败及能否高效率地达到预期目标。

3.）工程项目实施阶段

本阶段在工程项目建设周期中工作量最大，投入的人力、物力和财力最多，工程项目管理的难度也最大。

4.）工程项目竣工验收和总结评价阶段

此阶段应完成工程项目的联动试车、试生产、竣工验收和总结评价。

3、工程项目的主要利害关系者及其要求和期望

业主——投资少，收益高，时间短，质量合格。

咨询——合理的报酬，松弛的工作进度表，迅速提供信息，迅速决策，及时支付工作报酬。承包商——优厚的利润，及时提供施工图纸，最小限度的变动，原材料和设备及时送达工地，公众无抱怨，可自己选择施工方法，不受其他承包商的干扰，及时支付工程进度款，迅速批准开工，及时提供服务。

供应商——规格明确，从订货到发货的时间充裕，有很高的利润率，最低限度的非标准件使用量，质量要求合理。

生产运营部门——按质量要求，按时或提前形成综合生产能力，培训了合格的生产人员，建立了合理的操作规程和管理制度，能保证正常运营。

政府机构——与整个国家的目标、政策和立法相一致。

金融机构——贷款安全，按预定日期支付，项目能提供充分的报酬以清偿债务。公用设施——及时提出对服务的要求，因工程项目建设的干扰降至最低限度。

社会公众——工程建设期无污染及公害，在工程项目运行期内对外部环境不产生有害的影响，工程项目有社会效益，产出品或提供的服务质量优良、价格合理。

内部各部门——松弛的工作进度表，优良的工作环境，有足够信息资源、人力资源和物资资源。

4、工程项目管理的环境：

1) 上级组织的影响

2) 社会经济，文化、政治，法律等方面的影响

3) 标准、规范和规程的约束

5、工程项目管理的知识体系

1.PMBOK

PMBOK(TheGuidetOtheProjectManagementBodyofKnowledge，项目管理知识体系指南)是成立于1969年的美国项目管理协会(Project Management lnstitude，简称PMl)编写的，已经成为美国项目管理的国家标准之一。

将项目管理划分为9个知识领域：范围管理、时间管理、质量管理、成本管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和整体管理。其中，“范围、时间、质量和成本”是项目管理的四个核心领域。

2.PRINCE ：PRINCE(ProjectsinControlledEnvironments，受控环境下的项目管理)，该方法最初由英国CCTA于1989年建立。结构化的项目管理方法，适合于所有类型项目(不管项目的大小和领域，不再局限于盯项目)的易于剪裁和灵活使用的管理方法。

8类要素、8个管理过程以及4种管理技术。

3.ICB：ICB(InternationalCompetenceBaseline，国际项目管理资质标准)是国际项目管理协会(Intemational Project Management Association，简称IPMA)建立的知识体系。IPMA在1987年·7月14日的ljubjaba会议上，确认了全球通用体系(1CB)的概念，2006年发布了ICB的最新版本——ICB3。ICB要求国际项目管理人员必须具备的专业资质包括7大类、60细项，

我国工程项目管理归纳为以下几个方面：工程项目主要参与各方的项目管理、工程项目综合管理、范围管理、组织、人力资源管理、招标投标管理、合同管理、进度管理、费用管理、质量管理、风险管理以及健康、安全、环保管理。

6、目标的系统管理

一方面首先确定工程项目总目标，采用工作分解结构(WorkBreakdownStructure，WBS)方法将总目标层层分解成若干个子目标和可执行目标，将它们落实到工程项目建设周期的各个阶段和各个责任人，并建立由上而下，由整体到局部的目标控制系统。

另一方面，要做好整个系统中各类目标(如质量目标、进度目标和费用目标)的协调平衡和各分项目标的衔接和协作工作，使整个系统步调一致、有序进行，从而保证总目标的实现。

7、工程项目目标

工程项目目标必须明确、可行、具体和可以度量，并须在投资方与业主、承包商之间达成一致。通常不允许在工程项目实施中仍存在不确定的目标和对目标做过多、过大的修改。如果必须改动项目目标，则工程项目的各个参与方必须就项目的全部变动内容达成一致意见。

8、工程项目目标的确定应满足条件

(1)目标应是具体的，具有可评估性和可量化性，不应含混模糊;

(2)目标应与上级组织目标一致;

(3)在可能时，以可交付成果的形式对目标进行说明，如评估报告、设计图纸等;

(4)目标是可理解的，即必须让其他人知道你正努力去达到什么;

(5)目标是现实的，即是你应该去做的事情;

(6)目标应具有时间性，如果目标没有时间限制，可能永远无法达到;

(7)目标是可达到的，但需要努力和承担一定的风险;

(8)目标的可授权性，即每个目标都可授权给具体的人来负责。

工程项目目标的特点：(1)多目标性。 (2)优先性。 (3)层次性。

9、工程项目目标系统的建立过程

(1)工程项目构思：

1)市场需求2)经营需要3)客户要求4)技术进步 5)法律要求6)国家为了解决社会问题 (2)识别需求。 (3)提出项目目标 ①工程项目拟提供的产品或服务的市场现状分析和前景预测; ②投资方的发展战略、现状和能力分析;

③工程项目环境分析。

(4)建立目标系统。

工程项目目标系统是一种层次结构：

1)系统目标，即整个工程项目的总目标。系统目标通常可以分为工程项目功能目标、技术目标、经济目标、社会目标和生态目标等。

2)子目标。由系统目标分解得到。它仅适用于工程项目的某一方面，相当于目标系统中的子系统目标。

3)可执行目标。该级目标应具有可操作性，也称作操作目标。

10、.工程项目目标系统建立的依据

(1)业主的需求说明。

(2)国家、地方政府颁布的法律、法规、细则等。

(3)国家和行业颁布的强制性标准、规范、规程等。

(4)其他资料。如与本工程项目性质类似的历史数据，与本工程项目相关的最新技术发展资料等。

3.工程项目目标系统的建立方法：可以采用工作分解结构(WBS)方法建立工程项目的目标系统。

11、.目标管理的优点：

(1)目标管理的系统性有利于增强责任感。

(2)明确的个人目标在满足项目目标要求的同时，也满足了实现个人价值的需要，最大程度地调动项目管理团队成员的积极性。

(3)目标管理强调最终的结果，而不在意其实现目标的手段，可充分发挥项目管理团队成员的主观能动性。

12、目标管理的系统控制方法

“计划一执行一检查一纠偏一新计划”的动态控制过程。

实施目标管理的系统控制必须注意，对三大目标中任一目标做出改变，都必须考虑对另外两个目标的影响。

13、两类项目管理

项目过程分为两大类，一类是创造项目产品的过程。创造项目产品的过程因产品的不同而各异，创造工程项目产品的典型过程为前期筹划一设计一采购一施工一验收一总结评价，这些过程关注实现项目产品的特性、功能和质量。另一类是项目管理过程，不因产品不同而各异，它们的典型过程是启动‘计划一实施一检查一处理“，也可以把检查和处理两个过程合并起来叫控制过程。

14、过程控制的基本程序

1.计划(Plan)：①明确工作目标并按工作分解结构(WBS)原理将工作层层分解，确立每项作业的具体目标;②明确实现目标的具体操作过程;③确定过程顺序和相互作用;④为运行和控制过程确定准则和方法;⑤明确保证必需的资源和信息以有效支持过程运行;⑥在以上工作的基础上作出详细工作计划;⑦对工程项目计划进行评审、批准。

2.实施(Do)：实施过程就是从资源投入到成果实现的过程，主要就是协调人力和其他资

源以执行工程项目计划。

3.检查(Check)：就是通过对进展情况进行不断的监测和分析，以预防质量不合格、预防工期延误、预防费用超支，确保工程项目目标的实现。

4.处理(Act)：处理措施包括两方面。一方面是客观情况变化，必须采取必要的措施调整计划，特别是变化影响到费用、进度、质量、风险等方面，必须做出相应的变更。另一方面，通过分析发现管理工作有缺陷，就应提出改进管理的措施，使管理工作持续进行。

5、动态控制的纠偏措施：组织、管理、经济、技术措施。

15、传统管理模式

一、传统的管理模式：设计-招投标-建造模式，核心组织为业主-咨询工程师-承包商。从业主方看，传统的项目管理模式的优缺点如下：

优点：(1)由于这种模式长期、广泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方对有关程序熟悉; (2)业主可自由选择设计人员，可控制设计要求，施工阶段也比较容易提出设计变更; (3)可自由选择监理人员监理工程; (4)可采用各方均熟悉的标准合同文本(如FIDIC“施工合同条件”)，有利于合同管理和风险管理。

缺点：(1)项目设计—招投标—建造的周期较长，监理工程师对项目的工期不易控制; (2)管理和协调工作较复杂，业主管理费较高，前期投入较高; (3)对工程总投资不易控制，特别在设计过程中对“可施工性”(Constructability)考虑不够时，容易产生变更，从而引起较多的索赔; (4)出现质量事故时，设计和施工双方容易互相推诿责任。

16、工程总承包项目管理模式

1.设计，采购、施工(EngineeringProcurementConstruction，EPC)/交钥匙总承包

2.设计—施工总承包(Design—Build)

如果业主提出变更，代价非常大。

3.设计—管理总承包(Design—Manage)

根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计—采购总承包(E—P)、采购—施工总承包(P-C)等方式。

17、由专业化机构进行项目管理的模式

1.项目管理服务(ProjectManagement，PM)模式：指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划;在工程项目的准备和实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行(竣工验收)等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同。主要用于大型项目或大型复杂项目，特别是业主的管理能力不强的情况。

2.项目管理承包(projectManagementContracting，PMC)模式

项目管理承包是指工程项目管理企业按照合同约定，除完成项目管理服务(PM)的全部工作内容外，还可以负责完成合同约定的工程初步设计(基础工程设计)等工作。项目管理承包企业一般应当按照合同约定承担一定的管理风险和经济责任。业主与施工承包商没有合同关系，因而控制施工难度较大;增加了管理费。

3.建筑工程管理模式(ConstructionManagementApproach，以下简称CM模式)

建筑工程管理模式又称阶段发包方式(PhasedConstructionMethod)或快速轨道方式(FastTrackMethod)，这种模式采用的是阶段性发包方式，与设计图纸全部完成之后才进行招

标的传统的连续建设模式(SequentialConstructionApproach)不同，其特点是：由业主委托的CM方式项目负责人(ConstructionManager，以下简称CM经理)与设计单位、咨询工程师组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。缩短周期，提前投产，设计变更较少，分项招标可能导致承包费用较高。

4.“代建制”模式：对非经营性政府投资项目加快推行“代建制”，通过招标等方式， “代建制”除项目管理的内容外，还包括项目策划，报批，办规划、土地、环评、消防;市政、人防、绿化、开工等手续，采购施工承包商和监理服务单位等内容。目前，“代建制”的运作模式主要有两种。

(1)“委托代理合同”模式。由“项目法人”(或“项目业主”)采用招标投标方式选定一个工程管理单位作为“代建单位”，与“代建单位”(受托方)签订“代建合同”。由代建人代行项目业主的职能，依据国家有关法律、法规，办理有关审批手续，自主选择工程服务商和承包商。项目建成后协助委托人组织项目的验收。

(2)以常设性事业单位为主，实行相对集中的专业化管理。即成立政府投资项目建设管理机构，全权负责公益性项目的建设实施，建成后移交使用单位。

从工程项目的代建阶段来分，“代建制”的实施方式分为全过程代建和两阶段代建。

(1)全过程代建。即委托人根据批准的项目建议书，面向社会招标代建人，由代建人根据批准的项目建议书，从项目的可研报告开始介入，负责可研报告、初步设计、建设实施乃至于竣工验收的管理。

(2)两阶段代建。即将建设项目分为项目前期工作阶段代建和项目建设实施阶段代建。 1)前期代建。由投资人委托或招标选择前期代理人，协助编制可行性研究报告，负责组织可研报告的评估，完成报批手续，通过招标落实设计单位，取得规划许可证和土地使用证，协助完成土地使用拆迁工作。 2)工程代建。授权代建人办理开工申请报告，取得施工许可证，通过招标选择施工单位，组织管理协调工程的施工建设，履行工程如期竣工验收和交付使用的职责，负责保障工程项目在保修期内的正常使用。

18、公共设施及服务私营化模式

1. BOT建造一运营一移交(Build—Operate—Transfer)方式：

BOT有时也称为“特许经营权”(Concession)方式， BOT是一种有限追索权的项目融资(Limited—recourseProjectFinancing)方式，引申的方式，如：BOOT(Build—Own—Operate—Transfer)建造—拥有—运营—移交;BOO(Build—Own—Operate)建造—拥有—运营;BLT(Build—Lease—Transfer)建造—租赁—移交;BT(Build—Transfer)建造—移交等十余种。

2.PFI/PPP：PFI/PPP指利用私人或私营企业资金、人员、技术和管理优势，向社会提供长期优质公共产品和服务。PFI大体上可以分为三类：

(1)私营部门经济上自立的项目(Free—standingProjects)。公共部门从规划的角度确定对项目的要求，并向私营部门授予特许经营权。私营部门完全依赖向使用者的收费回收投资、赚取利润，项目最终是否移交政府取决于采用BOT或BOO的方式。

(2)合资经营(JointVentures)。公共部门和私营部门共同出资、分担成本，其中公共部门的出资方式可以包括提供特许贷款(ConcessionaryLoans)、参股、固定资产人股等，或上述方式的结合。私方伙伴通过竞争方式产生，对项目拥有主导控制权。向使用者收费。

(3)向公共部门出售服务(Servicessoldtothepublicsector)。由私营部门融资、建成项目并提供服务，费用补偿(包括成本和利润)依靠向公共部门的收费。

19、工程项目管理的发展趋势

1.工程项目管理一体化趋势日益明显

2.工程项目专业化管理的特征显著

3.和谐项目管理的理念与方式逐渐产生

4.工程项目总控(ProjectControlling)概念的出现

5.精益建设(LeanConstruction)与廉洁管理成为工程项目管理的新内容。

6.信息技术在工程项目管理中的应用日益广泛。

7.安全/健康/环境(HSE)管理受到前所未有的重视。

20、工程项目总控的主要特点：

工程项目总控是指以独立和公正的方式，对工程项目实施活动进行综合协调，围绕工程项目的费用、进度和质量目标进行综合系统规划，以使工程项目的实施形成一种可靠安全的目标控制机制。

工程项目总控包括费用控制(CostControlling)、进度控制(TimeControlling)、质量控制(QuMityControlling)、合同控制(Contract Controlling)和资源控制(ResourceControlling)。工程项目总控的主要特点：

(1)工程项目总控是独立于工程项目实施班子之外的一个组织，是业主的高级参谋部。它不直接面对工程项目设计单位、材料供应单位，不介入各方之间的矛盾，只面对业主方代表。

工程项目总控方的核心任务是发现工程项目实施过程中存在的问题，分析产生问题的原因，提出工程项目“诊断”报告，制订解决的方案。

(2)工程项目总控是一种高层次的工程项目管理咨询活动，对知识要求较高。

(3)工程项目总控模式中一个很重要的工作是要进行大量的信息处理。

(4)工程项目总控班子的人员组成应是高层次的咨询工作者，其工作产品应是有相当价值的信息，包括：

①以书面形式不定期的对重大、关键问题提出的分析和控制建议;

②定期的工程项目控制报告(月度、季度、半年、年度)，范围包括资金运用情况、工程项目进展情况、工程项目质量、合同执行情况，组织协调上的问题、信息处理上的问题等; ③对影响工程项目目标的风险进行预测，对可能产生的偏差提出纠偏控制建议

④以会议的形式，与工程项目各参与方共同讨论有关问题，为决策者提出有价值的建议。

21、项目业主管理的目的和特点

(一)项目业主的含义广义上项目业主是指项目的所有出资人(包括以资金、技术及其他资产人股等)。狭义上项目业主是指项目在法律意义上的所有人。

(二)业主管理的目的工程项目业主对工程项目进行管理的主要目的是：

(1)实现投资主体的投资目标和期望。

(2)努力使工程项目投资控制在预定或可接受的范围之内。

(3)保证工程项目建成后在项目功能和质量上达到设计标准。

22、业主管理的特点

(1)业主对工程项目的管理代表了投资主体对项目的要求。

(2)业主是对工程项目进行全面管理的中心。

(3)从管理方式上看，在项目建设过程中业主对工程项目的管理大都采用间接而非直接方式。

23、业主管理的主要任务

(一)项目决策阶段的主要任务：

(1)对投资方向和内容作初步构想。

(2)选择好咨询机构。

(3)组织对工程项目建议书和可行性研究报告进行评审，与有关投资者和贷款方进行沟

通，并落实项目建设相关条件。

(4)根据项目建设规模、建设内容和国家有关规定对项目进行决策并报请有关部门审批、核准或备案。

(二)实施准备阶段的主要任务：

(1)取得项目选址、资源利用、环境保护等方面的批准文件，协商并取得原料、燃料、水、电等供应以及运输等方面的协议文件。

(2)明确勘察设计的范围和设计深度，选择有信誉和合格资质的勘察、设计单位进行勘察、设计，签订合同，并进行合同管理。

(3)及时办理有关设计文件的审批工作。

4)组织落实项目建设用地，办理土地征用、拆迁补偿及施工场地的平整等工作。

(5)组织开展设备采购与工程施工招标及评标等工作，择优选定合格的承包商，并签订合同。

(6)按有关规定为设计人员在施工现场工作提供必要的生活与物质保障。

(7)选派合格的现场代表，选定适宜的工程监理机构。

(三)项目实施阶段的主要任务：

(1)需由业主出面办理的各项批准手续，如施工许可证，施工过程中可能损坏道路、管线、电力、通信等公共设施等方面，需取得法律、法规规定的申请批准手续等。

(2)协商解决施工所需的水、电、通信线路等必备条件。

(3)解决施工现场与城乡公共道路的通道，以及专用条款约定的应由业主解决的施工场地内主要交通干道，满足施工运输的需要。

(4)向承包方提供施工场地的工程地质和地下管线等资料，保证数据真实。

(5)聘请咨询监理机构，督促监理工程师及时到位，履行职责。

(6)协调设计与施工、监理与施工等方面的关系，组织承包方和咨询设计单位进行图纸会审和设计交底。

(7)确定水准点和坐标控制点，以书面形式交给承包方，并进行现场交验。

(8)组织或者委托监理工程师对施工组织设计进行审查。

(9)协调处理施工现场周围地下管线和邻近建筑物、构筑物，及有关文物、古树等的保护工作，并承担相应费用。

(10)督促设备制造商按合同要求及时提供质量合格的设备，并组织运到现场。

(11)督促检查合同执行情况，按合同规定及时支付各项款项，并协调好报告中出现的新问题和矛盾冲突。

(四)竣工验收阶段的主要任务：

(1)组织进行试运行。

(2)组织有关方面对施工单位拟交付的工程进行竣工验收和工程决算。

(3)办理工程接收手续。

(4)做好项目有关资料的接收与管理工作。

(5)安排有关管理与技术人员的培训，并及时接管。

(6)进一步明确项目运营后与施工方、咨询工程师等各方的关系。

24、政府管理的作用与特点

(一)政府管理的作用

(1)保证投资方向符合国家产业政策的要求。

(2)保证工程项目符合国家经济发展社会规划和环境与生态等的要求。

(3)引导投资规模达到合理经济规模。

(4)保证国家整体投资规模与外债规模在合理的可控制的范围内进行。

(5)保证国家经济安全与公共利益，防止垄断。

25、政府管理的特点：

(1)具有较大的权威性。

(2)有较大的严肃性。

(3)可采用的管理手段是最全面的。

(4)政府在对项目实施管理时，必须保证公平性。

(5)政府对工程项目主要是宏观管理，对项目的规模、布局、内容等进行引导与调控，以保证国家经济的健康、有序发展。政府不可能也不应该过多地介人工程项目管理的具体环节。

(6)政府在管理中强调发挥中介组织的作用。在充分发挥政府宏观管理作用的同时，发挥行业中介组织的作用，国家支持成立相关协会，来实现行业的自我约束与管理。

26、政府对项目管理的主要方面

(1)发展规划分析。

(2)产业政策分析。拟建项目是否符合有关产业政策的要求。

(3)行业准人分析。

27、企业不使用政府投资建设的项目

政府主要从维护经济安全、合理开发利用资源、保护生态环境、优化重大布局、保障公共利益、防止出现垄断等方面进行核准。

企业投资建设实行核准制的项目，仅需向政府提交项目申请报告。

外商投资项目，政府还要从市场准入、资本项目管理等方面进行核准。其他不使用政府投资的建设项目无论规模大小，均实行备案制。

对于企业使用政府补助、转贷、贴息投资建设的项目，政府只审批资金申请报告。基本建立现代企业制度的特大型企业集团，可以按项目单独申报核准，也可编制中长期发展建设规划，规划经国务院或国务院投资主管部门批准后，规划中属于《目录》内的项目不再另行申报核准，只需办理备案手续。

28、政府投资项目：

各类政府投资资金，包括预算内投资、各类专项建设基金、统借国外贷款等。政府投资资金可分别采取直接投资、资本金注入、投资补助、转贷和贷款贴息等方式。政府以资本金注入方式投人的，要确定出资人代表。

对于政府投资项目，采用直接投资和资本金注入方式的，从投资决策角度只审批项目建议书和可行性研究报告，除特殊情况外不再审批开工报告，同时应严格政府投资项目的初步设计、概算审批工作;采用投资补助、转贷和贷款贴息方式的，只审批资金申请报告。

29、)加强重要资源的管理：

1.对土地资源使用的管理2.对自然资源合理利用的管理3.对资金资源的管理

在国家发展改革委员会关于实行核准制的《项目申请报告通用文本》中明确规定，《项目申请报告》应有“资源开发及综合利用分析”、“节能方案分析”、“建设用地、征地拆迁及移民安置分析”的章节，主要内容包括：

1.资源开发方案

2.资源利用方案

3.资源节约措施

4.用能标准和节能规范。

5.能耗状况和能耗指标分析

6.节能措施和节能效果分析

7.项目选址及用地方案

8.土地利用合理性分析

9.征地拆迁和移民安置规划方案。

30、维护经济安全

在国家发展改革委员会关于实行核准制的《项目申请报告通用文本》中明确规定，《项目申请报告》应有“经济影响分析”的章节，主要内容包括：

(1)经济费用效益或费用效果分析。

(2)行业影响分析。

(3)区域经济影响分析。

(4)宏观经济影响分析。投资规模巨大、对国民经济有重大影响的项目，应进行宏观经济影响分析。涉及国家经济安全的项目，应分析拟建项目对经济安全的影响，提出维护经济安全的措施。

31、优化布局

对于关系国家经济与社会安全等关键性的重大项目，将从国家全局的角度进行布局优化，以保证社会资源的最佳合理利用和整体的社会与经济效益更好。这类项目主要包括重大农林水利工程、能源、交通、邮电、通信、大型矿藏开发等。

对于因征地拆迁等可能产生重要社会影响的项目，以及扶贫、区域综合开发、文化教育、公共卫生等具有明显社会发展目标的项目，应从维护公共利益、构建和谐社会、落实以人为本的科学发展观等角度，进行社会影响分析评价。

在国家发展改革委员会关于实行核准制的《项目申请报告通用文本》中明确规定，《项目申请报告》应有“社会影响分析”的章节，主要内容包括：

(1)社会影响效果分析。 (2)社会适应性分析。(3)社会风险及对策分析。

32、环境保护

(1)建设对环境有影响的项目，不论投资主体、资金来源、项目性质和投资规模，应当依照《环境影响评价法》和《建设项目环境保护管理条例》的规定，进行环境影响评价，向有审批权的环境保护行政主管部门报批环境影响评价文件。

(2)实行审批制的建设项目，建设单位应当在报送可行性研究报告前完成环境影响评价文件报批手续;实行核准制的建设项目，建设单位应当在提交项目申请报告前完成环境影响评价文件报批手续;实行备案制的建设项目，建设单位应当在办理备案手续后和项目开工前完成环境影响评价文件报批手续。

(3)由国务院投资主管部门核准或审批的建设项目，或由国务院投资主管部门核报国务院核准或审批的建设项目，其环境影响评价文件原则上由国家环境保护总局审批。

对环境可能造成重大影响，并列入《国家环境保护总局审批环境影响评价的建设项目目录》的建设项目，其环境影响评价文件由国家环境保护总局审批。对环境可能造成轻度影响，且未列入《国家环境保护总局审批环境影响评价的建设项目目录》的建设项目，其环境影响评价文件由省级环境保护行政主管部门审批。

(4)《国家环境保护总局审批环境影响评价的建设项目目录》以外的其他建设项目(如重大影响)的环境影响评价文件的审批权限，由省级环境保护行政主管部门按照建设项目的环境影响程度，结合地方情况提出，报省级人民政府批准。其中，化工、染料、农药、印染、酿造、制浆造纸、电石、铁合金、焦炭、电镀、垃圾焚烧等污染较重或涉及环境敏感区的项目的环境影响评价文件，应由地市级以上环境保护行政主管部门审批。

(5)对国家明令淘汰和禁止发展，各级环境保护行政主管部门一律不得受理和审批。在国家发展改革委员会关于实行核准制的《项目申请报告通用文本》中明确规定，《项目申请报告》应有“环境和生态影响分析”一章，主要内容包括：

(1)环境和生态现状。

(2)生态环境影响分析。

(3)生态环境保护措施。

(4)地质灾害影响分析。

(5)特殊环境影响。分析拟建项目对历史文化遗产、自然遗产、风景名胜和自然景观等可能造成的不利影响，并提出保护措施。

33、工程安全管理

其他方面的管理，如对特别技术的进出口，药品等特殊产品的生产，防止使用淘汰工艺技术方面，以及工程项目在建设过程中，需要使用一些特殊物资，如特殊药品、化学物质等，都必须按国家有关规定，必须报相应部门批准，以保证社会安全和环境安全。

34、银行对贷款项目管理的目的和特点

(一)银行对贷款项目管理的基本含义：这类管理重点是对资金投入进行评审和对资金投入与使用进行控制和监督，以及进行风险控制等。

(二)银行对贷款项目管理的目的 1.安全性2.流动性 3.效益性

(三))银行对贷款项目管理特点： (1)管理的主动权随着资金的投入而降低。 (2)管理手段带有更强的金融专业性。(3)以资金运动为主线进行管理。

35、银行对贷款项目管理的主要内容

(一)贷前管理 (1)受理借款人的借款申请。 (2)进行贷款基本调查。(3)进行信用评价分析。

(4)对借款人进行财务评价。 (5)对贷款项目进行评估。 (6)制订贷款的法律文件。(7)贷款审批。(8)贷款发放。

(二)贷后管理

1.贷后检查

贷后检查是指在贷款发放之后，定期或不定期地对贷款的运行情况进行检查分析。主要有：①以检查借款人是否按规定使用贷款和按规定偿还本息为主要内容的贷款检查;②以检查借款人全面情况为内容，以保证贷款顺利偿还为目的的借款人检查;③以把握担保的有效性及应用价值为目的担保检查等。

2.贷款风险预警。

3.贷款偿还管理。

36、借款人资信评价

1.借款人概况

2.经营者素质

3.借款人经营情况及发展前景

4.借款人财务状况及偿债能力评估，主要评价指标有：

(1)偿债能力分析：流动比率、速动比率、保守速动比率、利息支付倍数、长期负债与营运资金比率、应收账款周转率、、应收账款周转天数。

(2)资本结构分析：股东权益比率、资产负债比率、长期负债比率、股东权益与固定资产比率。

(3)经营效率分析：存货周转率、存货周转天数、原材料周转率、在产品周转率、固定资产周转率、总资产周转率、股东权益周转率、主营业务收入增长率。

(4)盈利能力分析：销售毛利率、销售净利润率、资产收益率、股东权益率、主营业务利润率。

(5)投资收益分析：投资收益率=投资收益/平均投资额。

(6)财务结构分析：资本化比率、固定资产净值率、资本固定化比率、此外还有资产负债率。

5.借款人信用状况评价。

6.项目公司评价。

37、项目基本情况评价

(1)项目建设的必要性。

(2)项目的市场分析与市场定位。

(3)项目建设合法性分析。

(4)同类竞争项目的比较。

(5)SWOT综合分析。

(6)项目市场前景预测。

(7)根据被评估项目的市场前景和市场竞争能力分析，预测项目的销售计划和销售价格，评估影响销售计划实现的风险状况。

(8)建设规模与产品方案、工艺技术、设备与配套设施情况。

(9)项目开发周期及工程进度计划。

(10)项目建设条件评价。

(11)相关单位的资质评价。

38、贷款方式分析：

①信用贷款方式;②保证担保贷款方式;③抵(质)押担保贷款方式。

39、银行效益和贷款风险分析：

(1)银行效益评估。银行效益评估主要包括流动性评估和银行相关效益评估。

(2)贷款风险及防范措施。

40、项目总体评价

总结分析评价结果，提出是否贷款、贷款额度、贷款期限、还款方式和风险防范措施等方面的结论和建议。

41、咨询工程师参与管理的目的：

(1)保障委托方实现其预期目标。

(2)按合同规定取得合法收入。

(3)为咨询工程师的自身创造良好的社会声誉。

42、咨询工程师参与管理的特点

(1)咨询工程师的工作是智力型工作。

(2)咨询工程师的管理内容视委托情况而变化。

(3)不直接建设工程项目实体。

(4)职业的规范性。

(5)服务的有偿性。

43、项目决策阶段咨询工程师的主要任务

(1)完成相应调查分析报告。

(2)对项目的建设方案等进行比选。

(3)完成相应咨询报告，交付委托方。

(4) 完成评估论证报告，交付给委托方。

(5)完成相关上报有关部门的报告，如项目建议书、可行性研究报告、项目核准申请报告、资金申请报告、项目备案申请报告等，受相应机关委托，对上述报告进行评估。根据业主委托，还可协助完成项目的有关报批工作。

44、项目建设准备阶段咨询工程师的主要任务

(1)直接接受业主委托承担勘察设计工作，或代理业主进行项目的有关勘察设计招标工作。

(2)协助业主或按业主委托完成项目进度安排、质量要求、资金控制及相应协议的起草工作。

(3)协助业主完成或接受业主委托进行设备采购、施工招标工作。

(4)协助委托方完成好项目的有关设计文件及项目开工等报批工作。

(5)按委托方要求和国家有关规定，做好项目设计内容的调整与修改工作。

(6)业主委托的其他工作，如征地、周边关系的协调等等。

45、项目实施阶段咨询工程师的主要任务

(1)按委托方的要求，向施工单位进行项目设计图纸的技术交底，审查施工组织设计。

(2)代表业主对项目工程施工进行监督、管理，以保证施工在质量、费用和进度等方面满足业主要求。

(3)根据业主委托开展项目中间评价工作。

(4)及时向业主报告项目的有关进度、质量及费用等方面的情况。

(5)按有关规定对项目施工过程中的有关问题及时妥善地进行处理。

(6)为工程投产后的运营做好人员培训、操作规程和规章制度的建立等准备工作，协助进行试运行。

(7)配合业主，做好项目的竣工验收工作。

46、项目投产后阶段咨询工程师的主要任务

(1)项目目标和过程评价。、

(2)可持续性评价。

(3)在以上评价基础上提出项目发展的对策建议，供委托方与有关方参考。

47、咨询工程师的工作阶段

(一)咨询任务的取得：

(1)获取咨询任务信息。

(2)正确响应委托方的要求。

(3)委托协议或合同的起草、谈判、签订。

(二)咨询项目的组织与实施：

1.工作前期准备

(1)认真研究项目的相关资料。

(2)制订项目咨询工作计划。

(3)成立项目团队。

2.组织计划实施

(1)逐层落实工作计划。

(2)组织实施。

(3)沟通与调整。

在沟通中重点解决以下三方面问题：

1)原委托协议或合同签订过程中顾客提供的情况与实际情况有差异，为此咨询工程师采取的措施、工作安排和工作量变化，以及可能产生的时间变化等。

2)咨询工作成果与委托方原期望结果之间存在的差异，差异产生的原因等。

3)咨询工程师将咨询结论的主要依据、问题、基本意见等与委托方进行交流，听取对方意见，并根据具体情况，决定是否对咨询意见进行必要的补充和调整。

3.提交咨询成果

(三)咨询项目的总结1.总结工作 2.回访

48、项目整体目标的设定：

(1)投资建设的主要内容，建成后要达到的功能、产品生产能力。

(2)项目投资的过程和各阶段的主要里程碑。

(3)对各里程碑交付成果的质量要求。

(4)对费用控制的要求。

49、理模式的选择和确定主要考虑因素

(1)业主本身的人力资源状况。

(2)咨询服务机构的能力与信誉。

(3)承包商的能力与信誉。

(4)上级主管单位的意愿。

工程项目综合管理的过程是一种有计划、有秩序的动态管理过程，包括项目计划的制订、项目计划的实施和项目计划的变更控制。

50、项目计划的含义

工程项目计划是工程项目管理组织根据所确定的项目目标，对项目实施过程中的各项工作所做的计划安排。工程项目计划可以分为项目工作计划、费用计划、进度计划、变更控制计划、项目采购计划、资源需求与供应计划、人员组织计划、文件控制计划、风险应对计划和项目支持计划等内容。综合管理就是要协调这些计划，共同努力实现整体目标。

51、目计划的作用：

(1)作为工程项目实施的控制依据，是实施工程项目管理的基础性工作。

(2)通过制订工程项目计划，预测所确定的工程项目管理目标实现的可能性。

(3)促进工程项目相关各方之间的协调和沟通。

(4)确定关键控制点的检查内容、范围和时间等。

(5)确定进度度量和工程项目控制的时间基准线。

52、目计划的制订

(1)工程项目计划应由项目经理会同有关项目管理组织自上而下、自下而上共同制订

(2)工程项目计划的制订应通过分析和评价有关内部和外部、历史和现今的信息，汇总并协调各种计划，评估和预测未来可能的发展情况，从而建立一个连贯的、协调一致的有关完成工程项目任务方案的综合性工程项目计划，并以此来指导工程项目的实施和控制。

(3)工程项目计划通常要在多个方案中进行分析、评价和筛选，最终形成一个可行的——能够实施并达到预期目标，最优的——实现资源最佳配置的方案。

53、程项目计划的主要步骤包括

①定义工程项目目标;

②把工程项目范围详细划分为各个工作包;

③每一个工作包的详细工作计划;

④汇总各工作包的计划，安排协调一致的进度计划;

⑤质量评审的关键节点和质量检查、评审安排;

⑥资源消耗和评审，安排资源供给计划和费用控制计划;

⑦风险进分析，提出对策

⑧评审，下达基层执行。

54、目计划的实施与控制

1.工程项目计划实施与控制的目的

2.工程项目计划实施与控制的基本方法

(1)建立计划实施的监测记录体系和统计报告制度。

(2)对偏差进行分析。正偏差的原因分析，作为经验总结;负偏差的原因分析，作为教训总结。

(3)采取措施纠正偏差。

55、目计划的变更控制

l、工程项目计划变更控制的含义

2.变更控制的原则：

(1)原先定义好的项目范围和整体目标要求必须不断地保持。

(2)在制定项目计划时，加强风险分析，在进度安排上留有适当余地，在费用安排上考虑一定的不可预见费，这样就可以减少计划变更的几率。

(3)尽量减少变更带来的影响。能微调就微调，能局部调整就局部调整。尽量通过及时微调纠正偏差，避免小矛盾转变成大矛盾。

(4)建立严格的变更评审和批准程序。重大变更必须取得业主同意。

(5)变更评审前要与有关部门进行反复协商沟通。

56、目绩效与绩效评价的概念

工程项目绩效是指工程项目实施活动和过程的结果。绩效评价则是在考核实施活动过程结果的基础上，应用考核结果的描述来确定绩效的高低，做出评价。广义来讲包括建设过程中的评价和建设完成后的后评价。绩效评价一般是指建设过程中的绩效评价，有的称为项目跟踪评价或中间评价。

57、绩效评价的作用

(1)确保业主获知工程项目进展状况，满足业主检查工程项目进展情况的需求。

(2)进一步确认项目组织对工程项目承诺的实现程度。

(3)作为预测项目建设终结绩效的依据。

(4)尽早发现项目实施的问题，以便提前采取措施。

(5)作为考核工作成果，实行奖惩的依据。

58、设定绩效目标的要求

1.项目绩效目标必须准确化、具体化、定量化

2.缋效目标的设定应当是合理的和可达到的

3.缋效目标的设定必须满足项目业主、贷款机构和上级管理单位对缋效管理的具体要求。

59、间可按两类设定

1、阶段性评价：包括对项目的功能特性、质量、进度、费用等进行综合评价。

2、定期评价:是指建设过程中的月度、季度、年度评价。这时，子项目尚在建设过程中，很难对项目功能特性作出评价，只能对已完成部分工程的质量、进度、费用进行综合评价。

60、效评价的基本做法：

1.对工程项目实施效果进行检查，收集测量数据

2.对检查结果和测量数据进行综合分析和预测，制订必要的改进措施。

3.编写工程项目绩效报告。

工程项目计划和工作成果是绩效报告输入的重要内容，绩效报告的主要内容包括状态报告、进展报告、预测和变更申请。

状态报告介绍工程项目在某一特定时间点上所处的位置;进展报告介绍工程项目组织在某一特定期间内所完成的工作。工程项目预测是在过去资料和发展趋势的基础上，预测工程项目未来的状态和进度。编写绩效报告前，另一种常用的方法是召开状态评审会议。

61、项目团队成员有四种主要的沟通要求：

(1)责任。(2)协作。(3)决策要求。(4)项目进展情况。

工程项目沟通管理的特征

1.复杂性 2.系统性。

62、沟通的重要性

(1)为项目的决策和计划提供信息。 (2)作为组织和控制管理过程的依据和手段。 (3)是改善人际关系，构建项目管理团队必不可少的条件。 (4)是项目管理人员成功进行项目管理的重要手段。

沟通方式：书面正式的、书面非正式的、口头正式的和口头非正式的沟通。

63、口头沟通应注意的问题

(1)应对反映参与者文化差异的身体语言保持敏感;

(2)不要使用可能被误解成歧视、偏见或攻击性的言词;

(3)在项目初期，高度的面对面沟通对促进团队建设、发展良好的工作关系和建立共同期望特别重要;

(4)要注意沟通的主动性;

(5)口头沟通应该坦白、明确;

(6)口头沟通的时间选择很重要;

(7)要注意有效的聆听。

64、有效沟通需要的基本条件

沟通的有效性，主要取决于发送者和接收者对沟通的态度和环境。

(1)具有明确的沟通动机和期望。

(2)相互之间文化背景的了解。

(3)搭建沟通的平台，能够及时传递和交换信息，确立协商机制。

65、有效沟通的途径

(1)明确希望通过沟通所达到的目标，并做好工程项目的沟通计划安排。

(2)考虑沟通时的一切环境情况，包括沟通的背景、社会环境、人的环境以及过去沟通的情况等，以便沟通的信息符合环境要求。

(3)确定进行沟通的方式，并注意使用和改进沟通的技巧。

(4)引起相关人员的兴趣，应尽可能听取他人的意见，与他人商议，既可以获得更深入的看法，也易于获得其积极的支持。

(5)要使用简单、明确的表达，做好工程项目信息传播管理。

(6)要进行信息的追踪与反馈，充分发挥工程项目绩效报告的作用。

(7)做好工作终结的信息处理。

66、消除有效沟通的障碍

1.认知障碍 2.语义障碍 3.个性和兴趣障碍 4.态度、情感和偏见造成的障碍 5.组织结构的影响 6.信息量过大造成的障碍。

67、工程项目范围管理概念

工程项目范围管理是指确保项目完成全部规定要做的工作，而且仅仅完成规定要做的工作，从而成功地达到项目目标的管理过程。包括范围定义、范围确认、变更控制。

范围：一是工程项目的性质和使用功能，二是实施并完成该工程项目而必须做的具体工作。

工程项目范围定义就是把项目的可交付成果(一个主要的子项目)划分为较小的、更易管理的多个单元。

68、范围定义的目的

(1)提高费用、时间和资源估算的准确性;

(2)确定在履行合同义务期间对工程进行测量和控制的基准，即：划分的独立单元要便于进度测量，目的是及时计算已发生的工程费用;

(3)明确划分各部分的权力和责任，便于清楚地分派任务。

69、范围定义的依据

1.业主需求文件 2.项目约束条件 3.项目其他阶段的结果 4.历史资料 5.各种假设

70、范围定义的方法

一般采用工作分解结构(WorkBreakdownStructure，WBS)对工程项目的范围进行定义。

71、工作分解结构的概念

工作分解结构的概念。工作分解结构是一种层次化的树状结构，是以可交付成果为对象，将项目划分为较小和更便于管理的项目单元，一直将可交付成果分解到工作包和作业小组。对大型工程项目，在实施阶段的工作内容相当多，其工作分解结构通常可以分解为六级。一级为工程项目;二级为单项工程;三级为单位工程;四级为分部分项工程;五级为工作包;六级为作业或工序。一般地，前三级由业主做出规定，更低级别的分解则由承包商完成并用于对承包商的施工进度进行控制。工作分解结构中的每一级都有其重要目的：第一级一般用于授权，第二级用于编制项目预算，第三级编制里程碑事件进度计划，工作包或工作应分派给某个人或某个作业队伍，由其唯一负责。

72、工作分解结构的作用

①将项目划分为多个合同，对外发包;②向与项目有关的组织和个人分配任务;③对项目费用和时间进行控制，即对每一活动做出较为详细的时间、费用估计，并进行资源分配，形成进度目标和费用目标，以便实施目标控制;④确定项目需要完成的工作内容。

72、工作分解结构的建立

建立工作分解结构就是将项目实施的过程、项目的成果和项目组织有机地结合在一起。建立工作分解结构需要完成下列工作：

(1)识别可交付成果与有关工作;

(2)确定工作分解结构的结构与编排;

(3)将工作分解结构的上层分解到下层的组成部分;

(4)对工作分解结构的各个组成部分进行编码;

(5)核实工作分解的程度是否必要和已经满足控制要求。

73、工程项目范围确认的依据：

(一)完成的可交付成果

(二)项目合同文件