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知识就是力量专业源于专注美世岗位评估体系(Mercer) 美世岗位评估体系2009 年 4 月目录[键入文字]

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知识就是力量专业源于专注点因素法岗位评估体系 ................................... 3 岗位评估要素 ......................................... 3 岗位评估要素 1：对组织的影响（1） .................... 4 岗位评估要素 1：对组织的影响（1） .................... 5 岗位评估要素 1：对组织的影响（1） .................... 6 岗位评估要素 1：对组织的影响(2) ...................... 7 岗位评估要素 1：对组织的影响(3) ...................... 8 岗位评估要素 2：管理 ................................. 9 岗位评估要素 3：职责范围 ............................ 10 岗位评估要素 4：沟通 ................................ 11 岗位评估要素 5：任职资格 ............................ 12 岗位评估要素 6：问题解决 ............................ 13 岗位评估要素 7：环境条件 ............................ 14 岗位评估点数与级别转换表 ............................ 15 岗位评估表 .......................................... 16[键入文字]

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知识就是力量专业源于专注点因素法岗位评估体系 点因素法岗位评估体系岗位评估要素职责大小 对组织的影响对组织的影 组织规12管理下属人 下属的种3职责范围 职责范围4沟通工作独立 工作多样频 能业务知 识内、外部联 系工作复杂性 5 任职资格 6 问题解决 7 环境条件教育背 景 工作经 验创 造 力 操作性风 险 环境[键入文字]

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知识就是力量专业源于专注对组织的影响（ 岗位评估要素 1：对组织的影响（1）组织规模表表 A 程 度 销售/生产 （高附加值的）（人民币 000，000）表B 销售/特殊服务 /装配加工 （中附加值的） 表C 销售或贸易 （低附加值的） 表D 资产管理公司 表E 保险公司 表F 组织员工总数销售额 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 18 36 72 143 287 573 1,147 2,006 3,511 18 36 72 143 287 573 1,147 2,006 3,511 6,145销售额 45 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778销售额 72 72 143 287 573 1,147 2,293 4,586 143 287 573 1,147 2,293总资产 358 358 717 1,433 2,866 5,733 717 1,433 2,866 5,733 11,465 22,930 40,128 70,224 122,892保费收入 45 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 10 25 50 100 200 400 800 1,400 2,500 4,000 10 25 50 100 200 400 800 1,400 2,500 4,000 7,0004,586 11,465 8,026 22,9308,026 14,045 40,128 14,045 24,578 70,224 24,578 43,012 122,892 43,012 75,272 215,061 75,272 112,907 376,358 112,907 169,361 564,5368,778 15,3628,778 15,3626,145 10,753 15,362 26,883 10,753 18,818 26,883 47,045 18,818 28,227 47,045 70,567 28,227 42,340 70,567 105,851 42,340 63,510 105,851 158,776215,061 15,362 26,883 376,358 26,883 47,0457,000 12,000564,536 47,045 70,567 12,000 18,000 846,805 70,567 105,851 18,000 27,000169,361 254,041 846,805 1,270,207 105,851 158,776 27,000 40,000 1,270,263,510 95,266 158,776 238,164254,041 381,06207 1,905,310 158,776 238,164 40,000 60,000 1,905,31795,266 142,898 238,164 357,246381,062 571,59310 2,857,965 238,164 357,246 60,000 100,000 2,857,918142,898 214,347 357,246 535,869571,593 857,39065 4,286,948 357,246 535,869 100,000 150,00019 201,286,0 4,286,9 214,347 321,521 535,869 803,803 321,521 803,803 857,390 1,286,084 84 48 6,430,422 535,869 803,803 150,000 225,000 6,430,4 22 803,803 225,000[键入文字]

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知识就是力量专业源于专注对组织的影响（ 岗位评估要素 1：对组织的影响（1）组织规模核对表员工人数） 根据组织规模表 F 栏（员工人数）1 1 2 3 4 5 6 根据 表 A— E 的 7 8 9 11 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 112 1 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 113 2 2 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 124 2 3 3 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 125 3 3 4 4 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 136 3 4 4 5 5 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 137 4 5 5 6 6 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 148 5 6 6 7 7 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 149 6 7 7 8 8 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 1510 7 7 8 8 9 9 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 1511 12 13 7 8 8 9 9 8 9 9 9 1014 15 16 17 10 -18 14 15 15 16 16 17 17 18 19 1919 15 16 16 17 17 18 18 19 2020 16 17 17 18 18 19 19 2010 1011 11 11 12 1210 10 11 10 11 11 11 11 12 12 12 12 12 13 13 13 13 14 13 14 14 14 14 15 14 15 15 15 15 16 15 16 16 16 16 17得到 10 组织 12 规模 13 14 15 16 17 18 19 2012 12 13 13 12 13 13 14 13 13 14 14 13 14 14 15 14 14 15 15 15 15 15 16 15 16 16 16 16 16 17 17 16 17 17 18 17 17 18 18 17 18 18 19[键入文字]

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知识就是力量专业源于专注对组织的影响（ 岗位评估要素 1：对组织的影响（1） 对组织的影响（ 对组织的影响（1）程 度 1 2 3 4 5 6 7 组织的首脑 （A-级岗位） 级岗位） 对整个组织有影 响 （B-级岗位） 级岗位） - 有限影响 - 一些影响 对职能部门/业务 对职能部门/ 单位有影响 （C-级岗位） 级岗位） 对工作领域有影响 （D-级岗位及以 下） - 极小的可以忽 略的影响 - 小 边缘/边界） （边缘/边界） 影响 - 有限影响 -一些影响 - 重要影响 - 主要影响 - 某一领域有 一些影响 - 某一领域有重 要影响 - 某一领域有主 要影响 - 对某一职能 部门/ 部门 / 业务单位 有一些影响 8 -重要影响 - 对某一职能部 门 / 业务单位有 重要影响 9 -有限影响 -主要影响 - 对某一职能部 门 / 业务单位有 主要影响 10 11 -一些影响 -重要影响 - 对组织的业 绩有一些影响 - 对组织的业绩 有重要/ 有重要 / 主要影 响 12 - 受其他组织强 烈影响的组织首 脑 13 14 15 - 受其他组织部分 影响的组织首脑 - 组织首脑 - 组织首脑及董 事会主席 影响力的定义 有限 [键入文字] 主要是协调性质 对组织的贡献* 对组织的贡献* 小于 10% 14 15 13 - 主要影响或担 任组织副首脑 12 11 10 9 8 7 6 5 3 4 2 1 专家影响 程度

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知识就是力量一些 重要 主要 通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献 较显著， 较显著，常具有一线或主导性质 对完成主要业绩起到重要/ 对完成主要业绩起到重要/显著作用 10 - 20% 20 - 30% 大于 30%专业源于专注该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位岗位评估要素 1：对组织的影响(2) 对组织的影响(2) 对组织的影响(2)程度 1 执岗人从事的工作 被主管仔细和持续地 控制. 控制. 极小影响 或执岗人对工作领域有 或执岗人 对工作领域有 重要影响。 重要影响。 执岗人对职能部门 对职能部门/ 6 执岗人 对职能部门 / 业务 单位的业绩的负有有限影 响。 执岗人对一个对组织业绩有重要影 对组织业绩有重要影响 11 执岗人对一个对组织业绩有重要影响 的职能部门/ 的职能部门/业务单位负责或执岗人是一 个对组织业绩有重要影响的专家。 对组织业绩有重要影响的专家。 的专家2 执岗人在事先清楚 设定的工作框架内活 工作被主管仔细但 动， 非持续地控制。 非持续地控制。 小影响执岗人对职能部门 对职能部门/ 7 执岗人对职能部门/业务单 位的业绩有一些影响。 位的业绩有一些影响。在一个大公司里担任组织首脑 担任组织首脑， 12 在一个大公司里担任组织首脑，该组 织业绩受到总部和/ 织业绩受到总部和/及其他组织的强烈影 响（具体的政策、价格、财务战略、市场 具体的政策、价格、财务战略、 战略等） 战略等） （ 或执岗人对一个对组织业绩 这里组织首 14）有主要影响的职能 脑位于程度 13 或 14）有主要影响的职能 部门/ 部门/业务单位负责 担任组织副首脑（ 或 担任组织副首脑 （ 参见那些处于程度 有组织首脑的组织） 14 有组织首脑的组织）3 执岗人对只关主要 结果而非细节的受控 工作负责。 工作负责。 对工作领域有限影响执岗人对职能部门 对职能部门/ 8 执岗人 对职能部门 / 业务 单位的业绩有重要影响（ 单位的业绩有重要影响（该 职能部门/ 职能部门 / 业务单位至少对 组织业绩有影响） 组织业绩有影响）在一个大公司里担任组织首脑 担任组织首脑， 13 在一个大公司里担任组织首脑，该组 织业绩受到总部和/及其他组织的部分影 织业绩受到总部和/及其他组织的部分影 部分 响执岗人提出建议及/ 4 执岗人提出建议及/ 或担任 对工作领域有 一些影响 的工作或执 岗人担任 对工作领域 有些影响的专业工作。 有些影响的专业工作。 的专业工作 对工作领域有些影响执岗人对一个对组织业绩 9 执岗人对一个对组织业绩 有有限影响的职能部门 / 有有限影响 的职能部门/业 的职能部门 务单位负责。 务单位负责。或执岗人对一 对职能部门/ 些 对职能部门 / 业务单位的 业绩有重要影响的活动负责 业绩有重要影响的活动负责 该职能部门/ （ 该职能部门 / 业务至少对 组织业绩有重要影响） 组织业绩有重要影响）14 组织首脑 如果组织位于集团公司中， （如果组织位于集团公司中， 通过董事会战略研讨和泛泛的政策说明 的途径，组织业绩可能受到影响。组织也 的途径，组织业绩可能受到影响。 可能接受集团公司的一些服务如财务、 人 可能接受集团公司的一些服务如财务、 事政策等，但不对组织产生产什么影响） 事政策等，但不对组织产生产什么影响）[键入文字]

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知识就是力量专业源于专注岗位评估要素 1：对组织的影响(3) 对组织的影响(3) 对组织的影响(3)程 程 度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 (见附件: 见附件: 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20规模组织规模表) 组织规模表)影响力 5 5 5 5 5 10 20 38 45 52 59 66 73 80 91 5 10 22 44 52 60 68 76 84 92 5 10 24 50 59 68 77 86 95 5 10 26 56 66 76 86 96 5 10 28 62 73 84 95 5 10 30 68 80 92 5 10 32 74 87 5 10 34 80 94 5 10 36 86 5 10 38 92 5 10 40 98 5 10 42 5 10 44 5 10 46 5 10 48 5 10 5010 10 10 10 12 14 16 18 14 20 26 32 17 24 31 38 20 28 36 44 23 32 41 50 26 36 46 56 29 40 51 62 32 44 56 68 35 49 63 77 38 54 70 86 41 59 77 95104 110 116 122 128101 108 115 122 129 136 143 151100 108 116 124 132 140 148 156 164 172104 113 122 131 140 149 158 167 176 185 194176 106 116 126 136 146 156 166 176 186 196 206 216106 117 128 139 150 161 172 183 194 205 216 227 238104 116 128 140 152 164 176 188 200 212 224 236 248 260105 119 133 147 161 175 189 203 217 231 245 259 273 287 301102 118 134 150 166 182 198 214 230 246 262 278 294 310 326 342 113 131 149 167 185 203 221 239 257 275 293 311 329 347 365 38344 64 84 104 124 144 164 184 204 224 244 264 284 304 324 344 364 384 404 424 48 70 92 114 136 158 180 202 224 246 268 290 312 334 356 378 400 422 444 468[键入文字]

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知识就是力量专业源于专注岗位评估要素 2：管理 管理程度 1 2 3 4下属种类 下属人 程度 数（直接、 直接、 间接） 间接） 重复性工作的员工 但不包括管理人员下属中既包括专 下属为担任同类或 下 属 中 包 括 专 业 人 员 业 人 员 又 包 括 低 层或中层管理人 员下属中既包括 专业人员又包 括高层管理人 员（A 或 B 级岗 位）1 2 3 4 5 6 7 8 90 1 - 10 11 - 50 51 - 200 201 - 1000 1001 - 5000 5001 - 10000 10001 - 50000 50000 -10 20 30 40 50 60 70 80 9010 25 35 45 55 65 75 85 9510 30 40 50 60 70 80 90 10010 35 45 55 65 75 85 95 105[键入文字]

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知识就是力量专业源于专注岗位评估要素 3：职责范围 职责范围1 程度 领导 2 多 程 度 独立性 样 相同或 多数同 性 重复工作 类工作 一些同 类 工作 一个职 能领域 内的不 同工作 不同职 能 的工作 领导一 个职能 部门/ 部门/业 务单位 个 或 多 个 职 能 部门/ 业 务 单位 组织首 组织首 组织首 脑，全面 领导销 售、制造 或研发部 的主要工 作 2 3 4 5 6 7 8 9 10脑，领导 脑，领导 销售、 销售、 销售、制 销售、制 造或研发 造或研发 部等其中 部等其中 一个部门 至少 2 个 的主要工 部门的主 作 70 要工作 801职责清晰明确 持久受控 职责位于有限的 5 10 20 30 40 50 60 902框架 步步受控 职责遵循常规的1020304050607080901003方法和实践 按检查点受控 职责遵循一般性20304050607080901001104的指导 完成后受控 职责追随战略目304050607080901001101205标 战略性受控 职责追随组织目4050607080901001101201306标 由公司的执行 总裁控制 职责追随董事会50607080901001101201301407目标， 目标，由董事会 控制60 业务知识708090100110120130140 加分 5 10 15 25 40150程度 1 2 3 4 5需要仅仅有限了解组织内其他职能领域 需要具有对组织内其他职能领域的良好知识 需要具有对组织内其他职能领域的良好知识 需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/ 需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一般知识 需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/ 需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识 需要具备整个组织、 需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识[键入文字]

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知识就是力量专业源于专注岗位评估要素 4：沟通 沟通程度 1 2 沟通能力 程度 1 2 3 沟通频率 偶 尔 经 常 持 续 10 20 30 内部 普通 30 40 50 外部 30 40 50 内部 重要 50 60 70 外部 50 60 70 内部 极重要 70 80 90 外部 3组织框架（ 组织框架（内、外部性质） 外部性质） 程 度 1 2 1 2 1 2沟通能力 普 通:沟通频率组织框架沟通需要基本礼仪和交换信息。 偶尔: 一月几次 内部: 沟通主要在组织内进行 经常: 有规律但非每天重要:沟通有费力的性质，需要影响他人并持续: 每天外部: 客户、消费者、当局与人合作。如：谈判，面谈，销售和采购决定等。 （注：在同组织内的内部机构及其他业务 极重要: 对整个组织极重要的谈判和决定[键入文字]

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知识就是力量专业源于专注岗位评估要素 5：任职资格 任职资格程序 工作经验 熟悉标准 化工作流 无 需 工 作 程，和 /或 经验 需要经验处 理比较专业 1 2 3 4 从事该岗 位需要相 关工作领 域的经验 一项技术 的专门经 深度和广 极深和极 度皆备的 广的职能 5 67 8非常丰富的 职能经验 经验或大 的事务和/ 的事务和 /或 经验或广 跨职能管理 会使用简 （从广度 或一些跨 量跨职能 工具、 工具、 机器设 泛的职能 经验 单机器设 和 / 或深度 职能的管 的管理经 备。 经验 验 备 上） 理经验 （至少 6 个月） 个月） （8—12 年） （12—16 12— 年）程 教育背景 度6 个月到 2 年 （2—5 年）（5—8 年）16 年及以上1 初中1530456075901051202 高中30456075901051201353年以上） （1 年以上） 专业技术学校 专业技术学校 45 60 75 90 105 120 135 1504 （3 年或 3 年以 上）大学 60 5 博士 75 75 90 90 105 105 120 120 135 135 150 150 165 165 180[键入文字]

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知识就是力量专业源于专注岗位评估要素 6：问题解决 问题解决1 程 度 问题界定清 操作性/ 操作性/行政性 晰 界定问题 界定问题 通常需要界 必 须 要 界 必须要界定 必 须 要 界 定 必 须 要 界 定 定问题 定问题 问题 问题 问题 大量时间花 日常性质 程 度 创造性 说明清楚 析 析 和调查 需要复杂的 需要若干分 需要一些分 需 要 分 析 大量的 调查 1 不需要创造和 发展 事事有规范 2 一般改进 基于现有方法 3 对现有的方法和技 术进行改进和发展 从先前内部的职 能经验中获得帮助 4 创造新方法和新技 术 从先前内部的组 织经验中获得帮助 5 创造新的多方面和 复杂的方法和技术 从先前外部的组 织经验中获得帮助 6 带有显著发展的性 质 60 全新发展， 全新发展 ， 无任 何先前的经验或应 用 7 高度科学发展 70 80 90 100 110 120 130 70 80 90 100 110 120 50 60 70 80 90 100 110 40 50 60 70 80 90 100 30 40 50 60 70 80 90 10 20 20 30 30 40 40 50 50 60 60 70 70 80 跨组织的充 分析和详细 分分析 有限难度 有些困难 难 复杂 大部分问题 在非常复杂 很复杂 的多方面的 问题上 经常性跨组 织的充分分 析 2 3 4 5 6 7[键入文字]

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知识就是力量专业源于专注岗位评估要素 7：环境条件 环境条件程度 1 普通 2 艰苦环境 程度 风险1普通10202高2030环境 风险活动使工作者在身体上、精神上和技术上受约束/疲劳的情况 政策风险和工伤的风险[键入文字]

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知识就是力量专业源于专注岗位评估点数与级别转换表 岗位评估转换表总得分范围 级别 总得分范围 级别 总得分范围 级别51 76 101 126 151 176 201 226 251 276 301 326 351 376 401 426-75 100 125 150 175 200 225 250 275 300 325 350 375 400 425 45041 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56451 476 501 526 551 576 601 626 651 676 701 726 751 776 801 826-475 500 525 550 575 600 625 650 675 700 725 750 775 800 825 85057 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72851 876 901 926 951 976 1001 1026 1026 1051 1076 1101 1126 1151 1176-875 900 925 950 975 1000 1025 1050 1075 1100 1125 1150 1175 120073 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86[键入文字]

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知识就是力量专业源于专注岗位评估表岗位所在部门：岗位名称 因 1 组织的影响 素 组织规模 影响力 下属种类 下属人数 工作多样性 3 职责范围 工作独立性 业务知识 能 4 沟 通 频 力 率 程度 点数 程度 点数 程度 点数 程度 点数 程度 点数2管理内外部 5 任职资格 教育背景 工作经验 操作性 创造力 环 风 境 险6问题解决7环境条件 总 备 分 注评估签名（签名） ： 评估签名（签名）日期： 日期：[键入文字]