第一章 人力资源规划 16、制定人力资源管理制度的原则、要求和步骤 13、劳动协作的要求： 4、制定员工培训计划的步骤和方法。 6、培训课程的实施与管理工作的三个阶段。

1、人力资源规划—指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营原则：1）共同发展原则；2）适合企业特点；3）学习与创新并重；1、尽可能地固定各种协作关系，并在企业管理制度中，对协作关系1、培训需求分析。需求分析可以运用从纯粹的主观判断到客观的定（1）前期准备工作。1、确认并通知参加培训的学员；2、培训后勤目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业4）符合法律规定；5）与集体合同协调一致；（6）保持动态性。 的建立、变更，解除的程序、方法，审批权限等内容作出严格规定； 量分析之间的各种方法。方法的确定依赖于对于整个工作中“哪些准备；3、确认培训时间；4、相关资料的准备；5、确认理想的培训人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使要求：1）从企业具体情况出发；2）满足企业的实际需要；3）符合2、实行经济合同制； 工作领域是最重要的”和“哪种培种效果最好”的判断。然而，最师。

企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有法律和道德规范；4）注重系统性和配套性；5）保持合理性和先进3、全面加强计划、财务、劳动人事等项管理，借用各种经济杠杆和可靠的需求分析基于实证性的数据。我们要尽可能客观地收集和分（二）培训实施阶段。1、课前工作；2、培训开始的介绍工作；3、效激励员工的过程。 性 行政手段，保证协作关系的实现。 析数据，并在此基础上决定是否真正地需要培训。 培训器材的维护、保管。

工作岗位分析 步骤：1）提出人力资源管理制度草案；2）广泛征求意见，认真组劳动协作的形式：简单协作、复杂协作。 2、工作说明。工作说明的方法包括直接观察熟练工的实际工作，收（三）知识或技能的传授。1、注意观察讲师的表现、学员的课堂反

2、人力资源规划的内容： 织讨论；3）逐步修改调整、充实完善。 13、员工配置的方法： 集熟练工自己的介绍等间接资料，等等。有些方法注意熟练工的外应，及时与讲师沟通、协调；2、协助上课、休息时间的控制；3、战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划 17、人力资源管理费用审核的方法与程序： 以人为标准进行配置、以岗位为标准进行配置、以双向选择为标准显行为，有些方法则注意熟练工进行工作时的精神活动。当工作说做好上课记录、摄影、录像。

3、工作岗位分析的内容： 方法：（1）确保审核的合理性；（2）确保审核的准确性；（3）确保进行配置。 明根据实证数据来决定培训目的与什么相关，与什么不相关时，它（四）对学习进行回顾和评估。

1、对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件及审核的可比性。 14、“5S”活动的内涵： 才是最可靠的。因此要尽可能搜集客观的、全面的数据。 （五）培训后的工作。1、向培训师致谢；2、作问卷调查；3、颁发环境进行系统研究。2、界定工作范围和内容后，提出承担本岗位任程序：要检查项目是否齐全，尤其是那些子项目。 整理seiri、整顿seiton、清扫seiso、清洁seiketsu、素养3、任务分析。一种方法是列出工作人员在工作中的实际表现，进而结业证书； 4、清理、检查设备；5、培训效果评估。 务应具备的员工资格条件。3、制定出工作说明书等岗位人事规范。 1、工资项目下的子项目，各企业不同的情况有不同的子项目； shitsuke。 对它们进行分类，并分析它们的技术构成。另一种方法是列出工作7、培训规划的主要内容。

4、工作岗位分析的作用： 2、基金项目下的子项目，一般都是根据国家有关规定设置的； 15、劳动环境优化的内容： 人员在工作中心理活动，然后进行分类和分析其技术构成。两种方1、培训项目的确定；2、培训内容的开发；3、实施过程的设计；4、

1、为招聘、选拔、任用合格的人员奠定了基础。2、为员工的考评、3、其它费用项目下一般是指属于人办资源管理费用范围，而不属于1、照明与色彩；2、噪声；3、温度与湿度；4、绿化。 法中，设计者既可靠主观定性分析，又可靠客观定量分析。究竟采评估手段的选择；5、培训资源的筹备；6、培训成本的预算。 晋升提供了依据。3、是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必工资与基金项目下的费用。 16、劳动轮班的组织形式：两班制、三班制、四班制。 用哪种方式，工由费用、时间等因素来决定。 8、培训效果跟踪与监控的程序和方法。

要条件。4、是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求18、人力资源费用控制的作用与程序： 17、四班三运转的组织形式： 4、排序。通常，排序依赖于对任务说明的结果的检查与分析。任务（一）培训前对培训效果的跟踪与反馈。对受训者进行训前的状况预测的重要前提。5、是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是（1）建立成本核算账目。包括原始成本和重置成本。 即四班轮休制。是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行早、说明的结果能显示出任务之间在层次、程序上的联系，这些是排序摸底，了解受训者在与自己的实际工作高度相关的方面的知识、技建立、健全企业单位薪酬的重要步骤。 （2）确定具体项目的核算办法。包括核算单位、核算形式和计算方中、夜色三班轮流生产，保持设备连续生产不停，工人每八天轮休的基本依据。基于这些联系，再考虑到其他一些因素，排序就能完能和水平。

5、工作岗位分析的程序 法的确定。 两天的轮班工作制。 成。 （二）培训中对培训效果的跟踪与反馈。1、受训者与培训内容的相

1、准备阶段；2、调查阶段；3、总结分析阶段。 （3）制定本企业的人力资源管理标准成本。 五班四运转的组织形式：即五班轮休制。是以十天为一个循环5、陈述目标。设计者依靠工作说明的结果进行转换，就成了目标。关性；2、受训者对培训项目的认知程度；、培训内容；4、培训的进

6、岗位规范：劳动规范岗位规则或岗位标准，它是组织中各类岗位①制定标准成本的依据为对本企业人力资源管理历史成本。 期，组织五个轮班，实行早、中、认错 三班轮流生产，保持设备连目标越精确、细致，设计者就越易于进行下面的活动。 度和中间效果；5、培训环境；6、培训机构和培训人员。 某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定 ②标准成本可分为人才资源获得标准成本、人力资源开发标准成本续生产不停，并每天安排一个副班，按照白天的正常上班时间上班6、设计测验。“测试学”是心理学中一门比较成熟的分支学科，有（三）培训效果评估。

7、工作说明书—是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责和人力资源重置标准成本三类。 （不超过6小时），负责完成清洗设备、打扫卫生、维护环境等辅助关编制测验的技术也相当先进并广为人知，这些都可在设计测验时1、可以以考卷形式或实际操作形式来测试评估受训人员究竟学习或权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条（4）审核和评估人力资源管理实际成本。审核和评估的目的是确定性、服务性工作任务。 进行应用。 掌握了哪些东西；

件等事项所作的统一规定。 成本支出的合理性，审核的资料包括成本账目、核算结果、原始记18、劳务外派的程序： 7、制定培训策略。设计者回顾前面几个步骤的结果，分析必须适应2、受训者把在培训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中去；

8、岗位规范和工作说明书区别： 录和凭证。 1、 个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记； 的问题环境。任务说明、目标陈述和设计测验的结果规定了工作要3、如果培训达到了改进受训者工作行为的目的，那么这种改进能否

1、所涉及的内容不同。工作说明书是以岗位“事”和“物”为中心， 2、外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存的个人资求的类型；任务分析的结果规定了基于工作要求的学习目标；受训提高企业的经营业绩。

而岗位规范所覆盖的范围、所涉及的内容要比工和说明广泛得多，第二章 人员招聘与配置 料推荐给雇主挑选； 者分析的结果明确那些可能影响受训者达到培训目标的因素；排序（四）培训效率评估。最有效的方法就是提供一份详细的培训项目只是其有些内容与工作说明书的内容有所交叉。2、所突出的主题不1、员工招聘渠道和特点：员工招聘渠道有内部招募和外部招募。 3、外派公司与雇主签订《劳务合同》，并由雇主对录用人员发邀请的结果明确了实现所有目标的最优次序排列。培训策略就要适应这评估报告，让他们知道投资后的回报。

同。岗位说明书是在岗位分析的基础上，解决“什么样的人才能胜内部招募优点：准确性高、适应较快、激励性强、费用较低。缺点：函；4、录用人员递交办理手续所需的有关资料；5、劳务人员接受些条件，最好的策略能在这些条件和对应措施间进行最适宜的搭配。 9、如何根据培训的目的和培训课程的实施与管理准备工作培训的内任本岗位的工作”的问题；工作说明书不仅要解决岗位说明书的问因处理不公、方法不当或员工个人原因可能在组织造成一些矛盾，出境培训； 6、劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》8、设计培训内容。通常的方法是根据工作要求确定培训内容的性质容，选择培训方法。

题，还要回答“该岗位是一个什么岗位？这个岗位做什么？在什么产生不利影响；容易抑制创新。 《预防接种证书》；7、外派公司负责办理审查、报批、护照、签证和类型，然后对这些内容进行分析，将其分解成一个个细节，并根一、直接传授培训法。包括讲授法、专题讲座法和研讨法等。 地点和环境条件下做？”3、具体的结构形式不同。工作说明书不受外部招募优点：带来新思想和新方法，有利于招聘一流人才，树立等手续；8、离境前缴纳有关费用。 据受训者的心理发展规律、内容之间的联系来确定各个细节的先后讲授法是最基本的培训方法。适用于各类学员对学科知识、前沿理标准化原则的限制，可繁可简，结构形式多样化；岗位规范一般由形象。缺点：筛选难度大、时间长，进入角色慢，招募成本大，决19、劳务外派的管理：（1）外派劳务项目的审查；（2）外派劳务人顺序，再选择适宜的工具和方法来展现这些细节。 论的系统了解。

企业职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的。 策风险大，影响内部员工的积极性。 员的挑选；（3）外派劳务人员的培训。 9、实验。实验的对象要从将要参加培训的学员集体中选取。实验的专题讲座适合于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前

9、工作岗位设计的原则：因事设岗。 2、对应聘者进行初步筛选的方法： 劳务引进的管理：（1）聘用外国人的审批；（2）聘用外国人的环境条件、方法步骤、内容形式、设备工具要尽可能和直正的培训热点问题等。

10、工作岗位设计的方法： （1）筛选简历的方法。分析简历结构；重点看客观内容；判断是否就业条件；（3）入境后的工作。 一样。实验数据的收集要全面、真实、准确。也可以在多轮实验中研讨法是在教师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流，相

1、岗位设置的数目是否符合最低数量原则。 符合岗位技术和经验要求；审查简历中的逻辑性；对简历的整体印 变换实验方法和工具，然后将各自的结果加以比较分析。在实验数互启发的培训方法。

2、所有岗位是否实现了有效配合，是否足以保证组织的总目标、总象。 第三章培训与开发 据的统计分析中要充分照顾到来自学员方面的信息。学员关于培训二、实践型培训法。通常采用工作指导法、工作轮换法、特别任务任务的实现。 （2）筛选申请表的方法。判断应聘者的态度；关注与职业相关的问1、如何进行培训需求信息的收集与整理： 内容的难易程度、各部分内容的特点和问题、培训方法、培训环境、法、个别指导法。

3、每个岗位是否在组织中发挥了积极效应，它与上下左右岗位之间题；注明可疑之处。 培训需求信息可以通过档案资料来收集，主要来源渠道有（1）来自教师，以及改进方式等方面的看法，一定要充分反映到培训规划的工作指导法应用广泛，可用于基层生产工人培训，也可用于各级管的相互关系是否协调。 （3）笔试方法。命题是否恰当；确定评阅分规则；阅卷及成绩复核。 于领导层的主要信息；（2）来自于积压部门的主要信息；（3）来自改进中去。 理人员培训，让受训者与现任管理人员一起工作，后者负责对受训

4、组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化的原则。 （4）其它选拔方法。1、情境模拟测试法。分为公文处理模拟法和于外部的主要信息；（4）来自于组织内部个人的主要信息。 5、培训效果的信息种类及评估指标。 者进行指导，一旦出现管理人员因退休、提升、调动等原因离开岗

11、企业定员的作用： 无领导小组讨论法。2、心理测试法。分为能力测试、人格测试和兴培训需求信息的方法：（1）面谈法；（2）重点团队分析法；（3）工1、培训及时性信息。培训的实施必须有前瞻性，不能何时需要何时位时，训练有素的受训者便可立即顶替。

1、是企业用人的科学标准；2、是企业人力资源计划的基础；3、是趣测试。 作任务分析法；（4）观察法；（5）调查问卷。 再培训，应当在岗位工作需要前就做好培训，以适应新工作的需要。工作轮换法鼓励“通才化”，适合于一般直线管理人员的培训，不适企业内部各类员工调配的主要依据；4、有利于提高员工队伍的素质。 3、各种筛选方法的特点？ 培训需求信息的工具：（1）培训需求概况信息调查工具；（2）态度、培训也不能太提前，这样可能在工作需要时再进行补充或强化培训，用于职能管理人员。

12、企业定员的原则： 4、面试的基本步骤： 知识和技能需求信息调查工具；（3）课程选择式调查工具；（4）外否则会因受训人忘记培训内容而失去或削弱培训的作用。 特别任务法通常用于管理培训。

1、以企业生产经营目标为依据； 2、以精简、高效、节约为目标； 面试前准备、面试开始、正式面试、结束面试、面试评价。 部培训机构或培训经销商、服务商调查工具。 2、培训目的设定合理与否的信息。培训目的的设定是否能真正满足个别指导法是通过资历较深的员工的指导，使新员工能够迅速掌握

3、各类人员的比便关系要协调； 4、人尽其才、人事相宜； 5、面试提问的技巧： 2、需求分析的基本工作程序。 培训需求。 岗位技能。

5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境6、定员标准适时修订。 开放式、封闭式、清单式、假设式、重复式、确认式、举例式。 （一）做好培训前期的准备工作。1、建立员工背景档案；2、同各3、培训内容设置方面的信息。培训内容设置合理，就有可能达到培三、参与型培训法。通常有自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟

13、企业定员的基本方法： 6、心里测验的分类： 部门人员保持密切联系；、向主管领导反映情况；4、准备培训需求训目的。 训练法、敏感性训练法、管理者训练。

某类岗位用人数量 = 某类岗位制度时间内计划工作任务总量 / 某人格测试、兴趣测试、能力测试、情境模拟测试法 调查。 4、教材选用与编辑方面的信息。教材选用与编辑方面的信息是指选参与型培训法的特征是每个培训对象积极参与培训活动，从亲身参类人员工作（劳动）效率 7、情景模拟法的分类： （二）制定培训需求调查计划。包括1、培训需求调查工作的行动用和编写的教材是否符合培训的需求，能否达到培训目的。 与中获得知识、技能，掌握正确的行为方法，开拓思维，转变观念。

（1）按劳动效率定员：定员人数=计划期生产任务总量/（工人劳动语言表达能力测试、组织能力测试、事务处理能力测试。 计划；2、确定培训需求调查工作的目标；、选择合适的培训需求调5、教师选定方面的信息。教师是否有能力做好培训，是否了解受训四、态度型培训法。具体包括角色扮演法和拓展训练等。

效率X出勤率） 8、员工录用决策策略的分类： 查工作4、确定培训需求调查的内容。 人员，是否有良好的教学水平，是否掌握受训人员能接受的教学方角色扮演法适用于中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培训。

（2）按设备定员：定员人数=（需要开动设备台数X每台设备开动多重淘汰式、补偿式、结合式。 （三）实施培训需求调查工作。1、提出培训需求动议或愿望。 法，是否能让受训人员全部或者部分地接受培训内容。 拓展训练应用于管理训练和心理训练等领域。

班次）/（工人看管定额X出勤率） 9、如何进行员工招聘的评估： 2、调查、申报、汇总需求动议；3、分析培训需求4、汇总培训需6、培训时间选定方面的信息。培训时间选定的信息包括两方面：一五、科技时代的培训方式。通常有网上培训、虚拟培训等方式。

（3）按岗位定员：①设备岗位定员 （1）成本效益评估：招聘成本、成本效用评估、招聘收益—成正比。 求意见，确认培训需求。 是培训时机选择是否得当；二是具体培训时间的确定，这直接影响六、其它方法。函授、业余进修，开展读书活动，参观方问等。 班定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间的总和/（工作班时间-（2）数量与质量评估。 （四）1、对培训需求调查信息进行归类、整理； 2、对培训需了受训人员及教师的情绪，决定着培训效果的好坏。 10、培训制度的内容：

个人需要休息宽放时间）②工作岗位定员。主要根据工作任务、岗（3）信度与效度评估。 求进行分析、总结；3、撰写培训需求分析报告。 7、培训场地选定方面的信息。培训场地要根据培训具体内容而定，1、制定企业员工培训制度的依据；2、实施企业员工培训的目的或位区域、工作量，并考虑实行兼职作业的可能性等因素来确定人数。 10、劳动分工—是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业3、运用绩效差距模型进行培训需求分析。 不同的培训内容要选择不同的培训场所。 宗旨；

（4）按比例定员：某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总化，使许多劳动者从事不同的、但又相互联系的工作。 1、发现问题阶段。问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标。8、受训群体选择方面的信息。受训群体是根据受训人员在素质、知3、企业员工培训制度实施办法；4、企业培训制度的核准与施行；5、数X定员标准（百分比） 11、劳动分工的原则： 往往其存在问题的地方，也就是需要培训来加以改善的地方。 识水平、经验上的不同，选择相应的教材和适宜的授课方式。这主企业培训制度的解释与修订权限的规定。

（5）按组织机构、职责范围和业务分工定员。适用于企业管理人员1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开；2、把不同的工艺2、预先分析阶段。通常情况下，对问题进行预先分析和直觉判断是要从培训效果和受训人员的接受能力来考虑。 11、起草培训制度草案：

和工程技术人员的定员。 阶段和工种分开；3、把准备性工作和执行性工作分开；4、把基本很重要的。要决定一般方法的问题及应用何种工具收集资料的问题。 9、培训形式选择方面的信息。选择的培训方式是否有助于受培训人1、依据；2、目的或宗旨；3、实施办法；

14、企业定员的新方法 工作和辅助性工作分开；5、把技术高低不同的工作分开；6、防止3、需求分析阶段。这一阶段的任务是寻找绩效差距。传统上，分析员接受培训的内容，是否有更好的方法。 4、核准与施行（与公司相结合）；

15、人力资源管理制度体系的特点与构成 劳动分工过细带来的消极影响。 的重点是工作人员目前的个体绩效同工作要求之间的差距，随着环10、培训组织与管理方面的信息。指培训的后勤保证、培训的现场5、解释与修行（本制度由本公司XX批准后则行，修改时亦然，解特点1、体现了人力资源管理的基本职能。由录用保持发展考评调12、劳动协作—是采用适当的形式，把从事各种局部性工作的劳动境变化速度的加快，需求还包括分析未来组织需求和工作说明。因组织等方面的事宜。 释权归人力资源部）。

整五种基本职能构成。2、体现了物质存在与精神意识的统一。 者联合起来，共同完成某种整体性的工作。 此，工作设计和培训就高度地结合在一起了。

12、各项培训管理制度起草的要求和方法： 4、绩效面谈的种类，以及提高绩效面谈质量的措施与方法。 9、为了绩效管理系统的有效运行，应采取哪些具体措施？ 10、工作岗位评价指标的分级标准的制定方法： 20、因素比较法的步骤；

（一）培训服务制度。 按具体内容区分：1、绩效计划面谈。2、绩效指导面谈。3、绩效考1、座谈法。通过如开不同人员参加的专题座谈会，可以广泛地征询（1）劳动责任要素所属的工作岗位评价指标的评价标准。分为质量（1）获取岗位信息；（2）确定薪酬要素；（3）选择关键基准岗位；

1、培训服务制度条款。 评面谈。4、绩效总结面谈。 各级主管、考评者与被考评者对绩效管理制度、工作程序、操作步责任指标、产量责任指标、看管责任指标、安全责任指标、消耗责（4）根据薪酬要素将关键岗位排序；（5）根据薪酬要素确定各岗位

（1）员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或按具体过程及特点分：1、单向劝导式面试。2、双向倾听式面谈。 骤、考评指标和标准、考评表格形式、信息反馈、绩效面谈、绩效任指标、管理责任指标标准、知识经验要求、操作复杂程度、看管的工资率； （6）根据工资率将关键岗位排序； （7）根据两种排部门经理提出的申请； 3、解决问题式面谈。4、综合式绩效面谈。 改进等各个方面的意见，并根据会议记录写出发析报告书，针对目设备复杂程度、产品质量难易程度、处理预防事故复杂程度分级标序结果选出不便于利用的关键岗位；（8）确定岗位薪酬等级；

（2）在培训申请被批准后城要履行的培训服务协议签订手续； 为提高和保证绩效面谈的质量和效果，考评者应注意： 前绩效 理系统存在的主要问题，提出具体的调整和改进的建议。 准。 （9）使用岗位比较等级。

（3）培训服务协议签订后方可参加培训。 1、拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间2、问卷调查法。有时为了节约时间，减少员工之间的干扰，充分了（2）劳动强度、劳动环境和社会心理要素所属评价指标的分级标准。21、企业如何确定合理的人工成本？

2、协议条款。（1）参加培训的申请人；（2）参加培训的项目和目的； 地点，以及应准备和各种绩效记录和资料。 解各级主管和下属对绩效管理系统的看法和意见，可以预先设计出分为、体力劳动强度、工时利用率、劳动姿势、劳动紧张程度、工1、劳动分配率基准法（劳动分配率是指企业人工成本占企业附加价

（3）参加培训的时间、地点、费用和形式等；（4）参加培训后要达2、收集各种与绩效相关的信息资料。 一张能够检测系统故障和问题的调查问卷，然后发给相关人员填写，作轮班制、粉尘危害程度、高温作业危害程度、噪声危害程度、辐值的比率）

到的技术或能力水平； 除了应做好绩效面谈前的各种准备工作之外，更重要的采取有效的采用问卷调查的主法，好处是有利于掌握更详细、更真实的信息，射热危害程度、其他有害因素危害程度分级标准和社会心理评价指计算附加价值

（5）参加培训后要在企业服务的时间和岗位；（6）参加培训后如果信息反馈方式，有效的信息反馈应具有针对性、真实性、及时性、能对特定的内容进行更深入全面的剖析。 标。 扣除法：附加价值=销货（生产）净额-外购部分 =销货净额-当期进出现违约的补偿。（7）部门经理人员的意见；（8）参加人员与培训主动性和适应性。 3、查看工作记录法。为了检验管理系统中考评方法的适用性和可行11、工作岗位评价指标的计分标准的制定方法： 货成本（直接原材料+购入零配件+外包加工费+间接材料） 批准人的有效法律签署。 5、改进员工绩效的具体程序和方法。 性，可以采用查看各种绩效管理原始记录的方法，对其作出具体的（1）单一指标计分标准的制定。可采用自然数法和系数法。 相加法：附加价值=利润+人工成本+其他形附加价值的各项费用=利

（二）入职培训制度。 （一）分析工作绩效的差距与原因。 评价。 （2）多种要素综合计分标准的制定。包括简单相加法、系数相乘法、润+人工成本+财务费用+租金+折旧+税收

内容：（1）培训的意义和目的；（2）需要参加的人员界定； 1、分析工作绩效的差距，具体方法有目标比较法、水平比较法、横4、总体评价法。为了提高绩效管理的水平，可以聘请企业内外的专连乘积法和百分比系数法等。 合理的人工费用率=人工费用 / 销货额=（净产值 / 销货额）X（人

（3）特殊情况不能参加入职培训的解决措施；（4）入职培训的主要向比较法。2、查明产生差距的原因，可借用因果分析图的方式进行家，组成评价小组，运用多种检测手段，对企业绩效管理系统进行12、工作岗位评价结果误差调整的方法：分为事先调整和事后调整工费用 / 净产值）=目标附加价值率X目标劳动分配率

责任区（部门经理还是培训组织者）；（5）入职培训的基本要求标准分析。 总体的评价。 两种。事先调整主要是通过加权来解决，而事后调整多采用平衡系（1）用目标人工费用（也称计划人工费用）和目标净产值率（也称（内容、时间、考核等）；（6）入职培训的方法。 （二）制定改进工作绩效的策略。1、预防性策略与制止性策略。2、 数调整法，平衡系数可用于调整总分，也可用于调整各要素结构和计划净产值率）及目标劳动分配率（也称计划劳动分配率）三项指

（三）培训激励制度。 正向激励策略与负向激励策略。3、组织变革策略与人事调整策略。 第五章 薪酬管理 积压项目指标，适用于测评过程初始调整、中期调整和终结调整。 标计算目标销售额（也称计划销售额）。

内容：（1）完善的岗位任职资格要求；（2）公平、公正、客观的业6、绩效管理的考评类型： 1、某企业员工薪酬构成主要包括：岗位工资、月奖金、年终奖金。13、岗位测评信度和效度检查： 目标销售额=目标人工费用 / 人工费用率=目标人工费用 /（目标净绩考核标准；（3）公平竞争的晋升规定；（4）以能力和业绩为导向（1）品质主导型；（2）行为主导型；（3）效果主导型。 月奖的标准是根据岗位等级而定的，职级越高，奖金越多。月奖与（1）信度的检查，是通过信度系数即两次测评得分的相关系数来完产值率X目标劳动分配率）

的分配原则。 绩效管理的考评特点： 考核不挂构，实际上是工资的补充。年底奖金：管理部门如财务部成的。（2）效度的检查。1、内容效度，主要依靠专家来完成，有时（2）运用劳动分配率求出合理薪资的增长幅度。具体办法：在计算

（四）培训考核评估制度。 1、按具体形式区分的考评方法。分为量表评定法、混合标准尺度法、的年底奖金是年底双薪，业务部门的奖金是按部门业绩提成的，但也可以采用一些数量化指标。2、统计效度，通过建立一定指标来检上年度和确定本年度目标劳动分配率的基础上，根据本年的目标销内容：（1）被考核评估的对象；（2）考核评估的执行组织（培训管书面法。 有时不能兑现。业务部门员工的奖金是背靠背的，由部门经理发放，查测评结果的效度。 售额计算出本年目标人工费用，并计算出薪酬总额的增长幅度。 理者或部门经理）；（3）考核的标准区分；（4）考核的主要方式；（5）2、以员工行为为对象进行考评的方法。分关键事件法、行为观察法、员工不知道发放的依据，由于原有的方案存在许多问题，现在要重14、各种排列法的步骤： 目标劳动分配率=目标人工费用率 / 目标净产值

考核的评分标准；（6）考核结果的签署确认；（7）考核结果的备案；行为定点量表法、硬性分配法、排队法。 新调整薪酬分配方案，请制定一个合理的薪酬分配原则。 （1）定限排列法。工作程序：将最高与最低的岗位选择出来，作为2、销售净额基准法（根据前几年实际人工费用率、上年平均人数、

（8）考核结果的证明（发放证书等）；（9）考核结果的使用。 3、按照员工的工作成果进行考评的方法。分生产能力衡量法、目标 最低界限的标准。（2）成对排列法。工作程序：将企业中所有工作平均薪酬和本年目标薪酬增长率，求出本年的目标销售额，并以此

（五）培训奖惩制度。 管理法。 2、某企业销售部的一句司机，是位老员工，有十几年工龄。由于企岗位，成对地加以比较。 作为本年应实现的最低销售净额）

内容：（1）制度制定的目的；（2）制度的执行组织和程序；（3）奖类型： 业原来薪酬分配制度的不合理，造成该员工的收入远远高于市场上15、分类法的步骤：（1）确定岗位类别的数目；（2）对岗位类别的目标人工成本=本年计划平均人数X上年平均薪酬X（1+计划平均薪惩对象说明；（4）奖惩标准；（5）奖惩的执行方式和方法。 7、各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在应用中应注意的问该岗位的薪酬水平，这次企业进行薪酬调整，按工作岗位评价结果各个级别进行明确定义；（3）将被评价岗位与所设定的等级标准进酬增长率）

（六）培训风险管理制度 题。 确定岗位工资，司机岗的工资也按市场价来确定，在薪酬测算时，行比较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上；（4）当目标销售额=目标人工成本 / 人工费用率

内容：（1）企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系； 从绩效管理的考评内容看，绩效考评可以分为品质主导型、行为主怎样处理该司机的薪酬？ 岗位评价完成以后，就可以以此为基础设定薪酬等级了。 A.利用人工费用率（人工费用/销售额）还可以计算销售人员每人的

（2）根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明导型和效果主导型三种类型。 16、评分法的步骤： 目标销售额。（步骤：先确定推销员的人工费用率，再根据推销员的确双方的权利义务和违约责任； （1）品质主导型的绩效考评，采用特征性效标，以考评员工的潜质3、工作岗位评价的原则： 1、确定工作岗位评价的主要影响因素。 月薪或年薪及推销员人工费用率计算推销员的年度销售目标。

（3）在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者（如心理品质、能力素质）为主。品质主导型的考评很难具体掌握，系统性、实用性、标准化、能级对应、优化原则。 2、根据岗位的性质和特征，确定各类工作岗位评价的具体项目。 销售人员年度销售目标=推销人工费用 / 推销员的人工费用率 各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关并且考评操作性及其信度和效度较差，涉及员工信念、价值观、动4、岗位评价的功能： 3、对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数，以提高评价B.还有一种根据毛利率及人工费用率，计算推销员目标销售毛利额事项；（4）根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成机、忠诚度、诚信度，以及一系列能力素质。 1、为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据。 的准确程度。 及推销人员毛利与工资的大致比例。

正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。 （2）行为主导型的绩效考评，采用行为性效标，以考评员工的工作2、对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限大小，所需的资格条4、将全部评价项目合并为一个总体，根据各个项目在总体中的地位推销人员人工费用率=推销人员人工费用总额 / 毛利额 行为为主。行为主导型的考评，重在工作过程而非工作结果，考评件等因素，在定性分析的基础上进行定量测评，从而以量化数值表和重要性，分别给定权数。 目标销售毛利=某推销员工资 / 推销员人工费用率

第四章 绩效管理 的标准较容易确定，操作性较强。行为主导型适合于对管理性、事现出工作岗位的特征。 5、为了将企事业单位相同性质的岗位归入一定等级，可将工作岗位3、损益分歧点基准法（即损益平衡点或收支平衡点。指在单位产品

1、绩效管理系统设计的基本内容： 务性工作进行考评，特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其3、使单位内各个岗位之间，能在客观衡量自身价值量的基础上进行评价的总点数分为若干级别。 价格一定的条件下与产品制造和销售及管理费用相等的销货额，或绩效管理制度的设计和绩效管理程序的设计 重要。 横向纵向比较，并具体说明其在企业单位中处的地位和作用。 17、人工成本—企业人工成本，也称用人费，是指企业在生产经营者说达到这一销货额的产品销售数量。也可概括为公司利润为零时

2、企业绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实施（3）效果主导型的绩效考评功，采用结果性效标，以考评员工或组4、系统全面的工作岗位评价制度为企事业单位岗位归级列等奠定了活动中用于和支付给员工的全部费用。 的销货额或销售量。

要点。 织工作效果为主。由于考评注重的是员工或团队的产出和贡献，即基础。 人工成本的构成：从业人员的劳动报酬（含不在岗员工生活费）、社销售收入=制造成本+销售及管理费用

（1）准备阶段。1、明确绩效管理对象，以通讯各个管理层级的关工作业绩，而所以考评的标准容易确定，操作性很强。此类考评方5、岗位评价的步骤： 会保险费用、住房费用、福利费用、教育经费、劳动保护费和其他如果将制造成本和销售成本及管理费用划分为固定费用（也称固定系。2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。确定考评方法法具有滞后性、短期性和表现性等特点，它更适合生产性、操作性，1、按岗位工作性质，将企事业单位的全部岗位分类。 人工成本。 成本、是指不随生产量多少而增减的费有用，如折旧费、房租、间时要考虑a.管理成本；b.工作实用性；c.工作适用性。3、根据考以及工作成果可以计量的工作岗位采用，对事务性工作岗人员的考2、收集有关岗位的信息。 人工成本的影响因素：企业的支付能力、员工的标准生计费用和工接人工费用等）和变动费用（也称变动成本，是指随产销数量变动评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准评不太适合。 3、建立工作岗位评价小组，培训有关的评价人员。 资的市场行情。 而增减的费用，如材料费、保管费、直接人工费等）。销售收入=固体系。4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。 8、应用各种考评方法时，可以采用哪些有效措施和方法，防止和控4、制定工作岗位评价的总体计划，并提出具体的行动方案或实施细18、人工成本核算的意义：通过人工成本核算，企业可以知道自己定成本+变动成本

（2）实施阶段。1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。2、制可能出现的各种偏差和问题。 则。 使用劳动力所付出的代价，可以了解产品成本和人工成本的主要支为便于表达，上式各因式可用符号表示。P—单位产品售价；V—单收集信息并注意资料的积累。 1、以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料5、找出与岗位有直接联系、密切相关的主要因素及其指标，列出细出方向，可以及时、有效地监督、控制生产经营过程中的费用支出，位产品变动成本；F—固定成本；

（3）考评阶段。1、考评的准确性。2、考评的公正性。3、考评结和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出目清单。 改善费用支出结构，节约成本，降低产品价格，提高市场竞争力。 X—产量或销售量。损益分歧点可用代表式表示为：PX=F+VX 果的反馈方式。4、考评使用表格的再检验。5、考评方法的再审核。 科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。 6、通过评价专家小组的集体讨论，设计有关调查问卷和测量评比的19、人工成本核算的程序和方法： 在损益分歧点所要达到的销售量为：X=F/（P-V），式中，P-V为每

（4）总结阶段。1、对企业绩效管理系统的全面诊断。2、各个单位2、从企业单位的客观环境和生产经营条件出发、根据企业的生产类量表。 （一）核算人工成本的基本指标。 单位产品边际利益。

主管应承担的责任。3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技项。 型和特点，充分考虑本企业员工的人员素质状况与结构特征，选择7、先对重要岗位进行试点，以便总结经验，发现问题，及时纠正。 包括企业从业人员年平均人数、企业从业人员年人约工作时数、企每单位产品的边际利益除以每单位的产品价格，为边际利益率=

（5）应用开发阶段。1、重视考评者绩效管理能力的开发。2、被考恰当的考评工具和方法，更加强调绩效管理的灵活性和综合性、一8、全面落实评价计划，逐步实施，。 业销售收入（营业收入）、企业增加值（纯收入）、企业利润总额、（P-V）/ P

评者的绩效开发。3、绩效管理的系统开发。4、企业组织的绩效开切从实际出发，有的放矢，不断总结成功的经验，认真汲取失败的9、撰写出企事业单位各个层级岗位的评价报告书，提供给各有关部企业成本（费用）总额、企业人工成本总额等。 以销售金额表示的损益分歧点，用公式表示为：

发。 教训，从而有效地避免各种考评误差和偏颇的出现。 门。 企业从业人员人均工作时数=（企业年制度工时+年加班工时-损耗工损益分歧点之销售额=固定成本 / 边际利益率，PX=F/（P-V）/ P =

3、绩效面谈的种类，以及提高绩效面谈质量的措施与方法。 3、绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立10、对工作岗位评价工作进行全面总结，吸取经验和教训。 时）/企业从业人员年平均人数 PF /（P-V）

按具体内容区分：1、绩效计划面谈。2、绩效指导面谈。3、绩效考以行为和成果为导向的考评体系。 6、工作岗位的评价要素的分类： 纯收入（1）生产法：增加值=总产出-中间投入 损益分歧点基准法可应用于三种目的：以损益分歧点为基准，（1）评面谈。4、绩效总结面谈。 4、为了避免个人偏见等错误，可以采用360度的考评方法，由多个1、主要因素；2、一般因素；3、次要因素；4、极次要因素。 （2）收入法： 计算一定人工成本总额下的损益分歧点之销售额及薪酬支付的最高按具体过程及特点分：1、单向劝导式面试。2、双向倾听式面谈。 考评者一起来参与，由较多的考评者参与，虽然可能会增加一些费7、工作岗位评价指标的构成： 增加值=劳动者报酬+固定资产折旧+生产税净额+营业盈余 限高。（2）计算损益分歧点之上危险盈利点所应达到的销货额，并

3、解决问题式面谈。4、综合式绩效面谈。 用，但可以使绩效考评作出更准确可靠的判断。 1、劳动责任要素；2、劳动技能要素；3、劳动强度要素；4、劳 人工成本=企业从业人员劳动报酬总额+社会保险费用+福利费用+教继而推算出薪支付的可能限度，即可能人工费用率。（3）计算出损为提高和保证绩效面谈的质量和效果，考评者应注意： 5、企业单位必须重视对考评者的培养训练，定期总结考评的经验并动环境要素；5、社会心理要素。 育费用+劳动保护费用+住房费用+其他人工成本 益分歧点之上剩余额保留点之销货额，并进而推算出人工费用支付

1、拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间进行专门的系统性培训，使他们不断地增长绩效考评及其各种相关8、工作岗位评价要素和指标的基本原则： （二）核算人工成本投入产出指标1、销售收入（营业收入）与人的适当限度，即合理人工费用率（也称之为安全人工费用率）。 地点，以及应准备和各种绩效记录和资料。 的管理理论知识，掌握绩效考评的各种方法，具有实际运作的操作1、少而精的原则；2、界限清晰便于测量的原则；3、综合性原则；工费用比率 22、某企业这两年由于市场定位准确，企业效益比较好，企业中新

2、收集各种与绩效相关的信息资料。 技能，能独立地调整、处理绩效考评中出现的偏误和问题。 4、可比性原则。 人工费用比率=人工费用 / 销售收入（营业收入）=（人员费用/员员工比较多。近来为了使员工更加关心企业的长远利益，也为了留除了应做好绩效面谈前的各种准备工作之外，更重要的采取有效的6、为提高绩效管理的质量和水平，还应当重视绩效考评过程中各个9、工作岗位评价指标的权重标准的制定方法：评价指标权重标准的工总数量）/（销售收入（营业收入）/员工人数）=薪酬住人才，准备建立企业员工补充养老金这项福利，请问在制定企业信息反馈方式，有效的信息反馈应具有针对性、真实性、及时性、环节的管理。 制定是指各类权重系数的设计。权重系数通常是预先规定的，将定水平 / 单位员工销售收入（营业收入） 补充养老金计划时应考虑哪些因素？

主动性和适应性。 量分析与定性分析有效地结合起来，使用概率加权法。 2、劳动分配率：劳动分配率=人工费用 / 增加（纯收入）