房地产项目全过程成本控制_secret

发布时间：2024-10-08

甲方工程造价控制

**房地产开发有限公司

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本控制

成本控制未来房地产的竞争核心

2007-6-5

甲方工程造价控制

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房地产项目的全过程成本控制

工程项目成本全过程控制是指控制项目各阶段费用在既定投资限额以内，随时纠正实施过程中发生的偏差，以保证项目投资管理目标的实现，使项目合理使用资源，取得最佳的投资和社会效益。它是工程项目管理的一个核心部分，贯穿于工程建设的全过程，即体现在对工程建设前期可行性研究、投资决策、设计施工再到竣工期间全部建设费用的确定、控制、监督和管理，是工程项目能否良好完成的关键。本文将就此进行探讨。

一、房地产全过程控制的主要阶段

工程成本控制主要分七个阶段：投资决策、设计、招投标、施工阶段、竣工结算阶段、销售阶段和物业管理阶段。

在项目建议书和可行性研究阶段编制投资估算，

在初步设计阶段编制设计概算，

在施工图设计阶段编制施工图预算，

在工程实施阶段要按承包实际完成的工程量，以合同价为基础，考虑各种因素确定估算价，

在竣工验收阶段，全面汇集工程建设过程中实际花费的全部费用，编制竣工决算，如实体现工程的实际成本。在销售阶段，主要是考虑投入和产出是否合理，争取综合利润最大化，包括当前利润和潜在利润。

本；要争取在有限的物业管理费用里面最大限度的合理压缩成本，追求合理利

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润的最大化。同时这也是体现一个房地产企业品质和实力的一面镜子，它的影响是深远的，直接影响着企业的长远利益！

1.投资决策阶段工程成本控制

在房地产项目投资决策阶段，项目的各项技术经济决策，对建设工程成本以及项目建成投产后的经济效益，有着决定性的影响，是建设工程成本控制的重要阶段。决策阶段主要影响因素有 ①房子标准水平的确定（市场定位）；②建设地区的选择（土地成本），③项目的经济规模（资金成本）；④工艺评选（技术难度）。

理论上来讲作为成本管理人员在决策阶段应编制可行性研究报告，并对拟建项目进行经济评价，在技术专业人员的配合下选择技术上可行、经济上合理的建设方案，并优化建设方案，编制高质量的项目投资估算，在项目建设中起到控制项目总投资的作用。

一般情况下我们成本管理人员（即造价人员）参予可行性研究的情况不是很多，但是我认为作为工程成本人员应该积极参予并且提出一些有用的意见和建议，例如项目现场情况、七通一平情况、可能的地质情况、冬雨季时间、工期、资金情况、技术成本、隐性成本、动态成本问题等等，这些情况一般作可行性研究的人是不怎么详细考虑的或者是不作为重点来考虑的，可是这些都会对房地产项目的成本产生影响，一旦你提出来不管人家采纳与否，以后发生相关问题你都会有准备，况且可行性研究中预备费和不可预见费都与房地产成本有关；我认为此阶段占成本控制的15％

2．设计阶段房地产项目成本控制

设计阶段是房地产项目成本控制的龙头。在投资计划得以合理确定以后，进入设计阶段，它是把技术与经济有机结合在一起的过程[注：在锦绣泉城一期车库跟三期车库就是很好的体现]。设计是在技术和经济上对拟建工程的实施进行全面的安

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排，也是对楼盘建设进行规划的过程。技术先进、经济合理的设计能使项目建设缩短工期、节省投资、提高效益。有效控制工程成本要求严密、全面的施工图设计。

据西方一些国家分析，设计费一般只相当于工程费用1％左右，而这 1％的费用对工程成本的影响度却是 70％以上。由此可见，设计对整个工程建设至关重要。设计方案优化常采用价值工程分析法，目的在满足功能或尽可能提高功能的前提下尽可能降低成本，其公式如下

V＝F／C(V-价值系数，F-功能系数，c-成本系数)

作为一种成熟有效的管理方法，价值分析在工程建设中得到广泛运用。例如，美国1972年对俄亥俄河拦河坝的设计进行价值分析，从功能和成本两个角度综合考虑，提出了新的改进设计方案，在不影响水坝功能的前提下，节约筑坝费用1930万美元。而用于请专家进行价值工程分析的费用只有1．29万美元。

一般的书上都说设计可以控制工程成本的70％，可我分析认为这基本是不可能的，书上说的70%的工程是指新型的工程或者目前在市场上很少见的工程，而不是像房地产设计（有成熟经验可以借鉴的）。现在房地产设计几乎可以批量生产，虽然在房地产行业设计可以控制的工程成本远远不到70%，但是它的重要性是不容置疑的，要求设计单位进行限额设计也是非常重要的，因为：

（1）设计单位的出发点都是安全可靠合理耐用；甚至是要达到某种效果，而节约成本、经济合理性是次要的；

（2）如果不要求设计单位限额设计，那么等图纸出来当建设单位发现超过限额很多，再要求设计单位修改的话，那是很难做到的。因为设计单位修改图纸需要一个心理承受过程和技术检验过程，况且重新出一份图纸需要时间，对建设单位接下来的招标监理施工预售等等过程都会有所干扰，财务成本也会逐日提升。

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但是在现在的市场状况下，“简单的限额设计”对大多数房地产开发单位来说基本上一句空话，同时限额设计对于房地产项目成本控制又很重要？那么我们怎样来解决这个问题呢？我认为我们可以变通一下来达到我们的目的：

（1）即把枯燥的限额数值转化成设计单位容易理解接受的设计指标如限额钢筋45kg/m2、填充墙比例等等；

（2）根据市场实际情况，成本人员可以提出新材料新工艺新技术的使用限制，即使使用也必须经过经济论证。

（3）审图和设计的完善。由于大的设计院一般工作比较忙，设计人员不可能做到百分百准确的衔接，甚至可能出现某些错误，所以需要政府审图机构进行可靠的审查。审图机构对图纸上一些错误和疏漏会进行修改和补充，这些都会作为图纸的组成部分一起提交给建设单位，建设单位用它进行招标会减少很多图纸设计风险、减少一些不平衡报价所带来的损失。成本管理人员人员要积极参与这个过程，即使不能参与也要对专家提出的意见和建议，把握清楚，理清头绪。政府审图机构一般只对设计国家强制性规范条文进行审核，细部问题还靠房地产企业自己解决以防设计图纸频繁变更，增加成本。

（4）设计优化。基本就是房地产开发商自己提出的设计变更。设计方提出的设计变更多从技术上考虑。作为造价人员必须知道设计变更的经济合理性、对开发效益的影响程度，否则就很难把握成本，他的基本原则是技术上可行、法律上允许、经济上合理、质量标准不变。其中经济上合理是指在其他标准不变的情况下，节约成本；不过也可能有另外一种情况：即虽然增加成本，可是会提高房地产的售价、口碑、社会效益等潜在指标，而且往往会提高很大，甚至达到新的层次。设计优化的难点就是在于怎么把握这个量度，这就需要造价人员去分析了。

这个阶段在现在房地产行业能控制成本的比率至多20％。

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3．招投标和合同签订阶段的控制

这个阶段的成本控制是目前普通住宅项目成本控制的源头与核心。我认为包括这几个方面：

（1）招标文件与合同的编制：一份好的招标文件和施工合同会对以后所有过程产生影响，工程性质、现场情况、交通、地质、承包范围、计日工等等都应该做出最清晰的说明，另外对合同中“等”字的运用要慎重，对甲供甲控材料要明确，对变更索赔签证洽商的处理方法要写明时间实效、结算方式、量度标准等，质量标准评定等级或评杯评优要合理，工期推算准确，奖惩条款要实际，风险要合理回避等等。

（2）施工单位的选择与合同签订：对于一个工程项目来说，工程质量的好坏决定建设单位的社会地位、口碑、市场卖价、后续工程等等，所以选择一个好的施工单位是很重要的，不要选择什么“ 县施工公司”或“ .分公司”，而且要注意了解有些公司是不是挂羊头卖狗肉，对于不入流的公司，一定要在准入机制上做好文章，在资质上一定要把好关，另外对其注册资本、公司财务情况、优质指标、同类型工程、技术人员、机械、市场地位口碑、管理情况等等都要做出详细限制，不能因为某某公司可以让利、可以垫资就让其轻易入围，这样作的后果大家都知道我也不用多说，另外对于房地产开发招标来说，首选邀请招标，而且最好是合作伙伴型，这样大家知根知底对对方都放心，一般情况下不要搞华而不实的公开招标；合同形式采用那种都可以，不过其中风险范围、奖惩、结算调整范围等一定要写清楚；此步骤由于一般造价人员可操作的范围比较狭窄，但影响巨大。

（3）施工组织设计的审定：一般成本管理人员不怎么注重施工组织设计或施工方案，基本是交给监理审核工程部，二审之后批准。可是在施工组织设计中施工单位会隐藏一些结算时可以索赔的东西，比如马镫筋、温度筋、钢筋定尺，

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钢筋搭接、电线电缆、桥架、挖土方式、运土距离、模板、脚手架摊销周转等等，另外，如果施工组织设计中提出的施工方法与国家强制实行的标准或规范有矛盾或冲突，一旦未详查而批准可能会给企业带来很大的损失，增加很大的额外成本。所以施工组织设计的审定，造价人员必须参与，以防在施工组织设计中施工单位会隐藏一些结算时可以索赔的东西。

（4）分包：包括指定承包人分包和指定分包人分包；现在的工程几乎没有不分包的，因为房地产开发行业技术越来越密集，高级装饰、机电设备、特殊工程、垄断、无力承包等都会造成相应分包，对于分包的管理必须严格把关，并且做好责任延续、配合施工、工期衔接等等。对于在使用上会造成重大影响并经常会出现问题的工程决不能搞甲分包，如防水、外墙面砖、保温、给排水、暖气等，一旦出现问题就会造成责任不清会增加物业管理维修成本，我认为这些工程最好作甲参乙分包、甲参乙招标、甲定价乙分包等形式，尽量把责任都规避到一家，就百利而无一害了。对于分包中总包管理费和施工配合费问题合同中一定要写清晰，分清专业配合费和专项配合费计费基数、水电使用结算方式等。分包一定要注意时间，例如你在主体施工快结束时才进行外装修分包的招标，又写标书又评标定标，等到分包单位进场了，主体可能已经封顶十几天了，外墙脚手架已落地，这时窝工损失机械停置工期拖延的钱你就拿吧，可能还要付脚手架租金而且还要重搭脚手架，所以很多分包工程必须作长时间的提前量，赶早不赶晚才能确保工程连续有序进行。造价人员此阶段的任务是把指定承包人和指定分包人的合同写好，不留漏洞，防止造成边际成本、模糊成本。

（5）材料市场价格的掌握：一般建筑工程中材料占工程造价的60-70％，而且材料因为产地、运输距离、买卖双方、品牌、生产时间、政策、天气、时间、原料、质量品质等等因素的不同会造成价格差异很大，而且由于房地产开发的周期一般短则一年多则数年，所以在开发中会有材料价格波动情况出现，尤其

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是装饰材料的价格变动会更大，但是政府出台的相应建筑工程材料价格信息不但闭塞、材料品种不全、实效不及时，而且矛头都是指向开发单位有利于施工单位的。

另外正常情况下我认为不要搞大宗甲供材料，如钢筋水泥等，一般情况下执行甲供材有以下五个原因：一是甲方的偏好，二是乙方资金困难无法购买，三是乙方材料质量不合格，四是甲方自己有进货渠道可以购买物美价廉材料，五是甲方手中有大量材料急于减少库存。甲供材对甲方产生的后果一是自身的财务压力，二是领料结算超省的难以控制，三是质量问题难以解决，容易出现相互推诿，四是乙方对于甲供材的使用与保护不力，不能精打细算，增大损耗，导致成本增加等。

如果甲方有供材料的偏好，我认为成本管理人员和材料采购人员不应该完全相信政府的价格信息，而应该做到：第一自己走访市场，了解材料各个参数；第二收集整理经销商信息和生产商信息，对比政府的价格信息找出差异；第三深入工地询问小包工头或工人，了解一些综合单价或分解单价；第四就是货比三家不吃亏，多多联系诚信商家。总之，材料价格的掌握是最烦琐最耗费精力的工作，不过一旦你掌握了，对成本控制有很大的实际意义。

这个阶段在现在房地产行业能控制成本的比率25％左右。

4．施工实施阶段成本控制

施工实施阶段是建设全过程工程成本控制不可缺少的重要一环。首先要优选施工队伍，实行工程总承包，严格执行建筑市场管理条例，选用合理的建筑材料及制品，加强施工管理，加强对隐蔽工程的验收，合理组织施工。促使施工单位采取措施精打细算，压缩各项费用开支，降低成本，提高市场竞争力。其次是严格按规定和合同拨付工程进度款，严格控制工程变更。最后是及时处理索赔工作。主要包括以下几点：

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（1）图纸会审：一般由监理方主持，有时也由建设方主持，建设方、施工方、设计方一起坐下来，对图纸上一些疏漏错误矛盾笔误等等进行核对并出正式文件，作为设计变更的一部分直接进行结算。它与审图不同，审图是由专家进行的，而图纸会审是由具体实施人员进行的，所以更具有实际意义。作为控制理论的事前控制即主动控制，这个阶段的图纸会审比设计阶段的出图实际多了，而且对造价人员来说相当重要，一是可以修正审图时未发现的错误，对预算的正确性有很大帮助；二是图纸会审基本都是施工方提出的问题，你也可以借此看看施工方和监理方技术水平如何，而且要慎重看待施工方提出的设计变更建议，很重要啊！因为在图纸会审时施工方会提出一些对其施工有利的建议和变更，但也可能提出一些不力和无益的建议和变更，作为造价人员必须进行判定是否对公司有好处，否则造成的损失都是你的；在图纸会审中要注意一点：因

1必须让设计方把为只是大家坐在一起研究出来的，时间精力都有限，所以： ○

图纸会审拿回去仔细计算后才可出正式文本，否则之后再进行变更就事倍功半了，工程一而再，再而三的变更无异于直接掏钱给施工单位，这种好事施工单

2必须让成本管理人员进行经济可行性分析；基于以上两点位是最最希望的；○

作为甲方一定要分析清楚，不能把钱白白浪费在变更上。

（2）施工中增加造价部分的管理：包括对工程变更、现场签证、施工索赔、经济洽商、技术联系单、验收资料等的管理，这部分造价人员都会，我只说明其中一项，就是定额没有的分部分项工程单价的确定要及时合理。

这个阶段在现在房地产行业能控制成本的比率25％左右。

5．竣工结算阶段的控制

竣工结算是整个工程成本控制的最后一环。它反映工程的实际成本，也反映工程各方对成本管理的能力，及时办好工程竣工结算必须收集、整理各种资料，包括工程竣工图、设计变更通知、各种签证材料等，同时必须注意其有

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效性，如设计变更通知书必须由原设计单位下达并有设计人员的签名和相关印鉴。

为做好竣工结算工作，应建立工程量清单核对备案制度和内部复核制度，定期跟踪检查、监督管理，加强业务人员的素质教育，减少工程量清单中的差错率和杜绝违法违规行为。坚持工地现场核对，严格审查工程量计算是否准确，材料调价是否有依据等，使工程成本结算确切、合理。

竣工结算阶段的工作，既是施工单位最后的机会也是建设单位最后的努力。最少占成本控制的10％。进一步完善招标与投标制度，使那些构思新颖、价格合理的方案入选，确保中标项目做出的预算成本能控制在设计阶段的概算成本之内，从而更好地控制投资。在具体实施中，可由招标单位编制实物工程量清单，由竞标单位展开单价或总价竞标，关于工程量与价格调整的内容在合同中写明。

6、销售阶段的成本控制。

房地产项目销售阶段的成本控制主要是针对销售费用支出，其主要部分一般为房地产销售广告费用支出。一般情况下，房地产销售费用为房地产商品销售价格的2％一4％，对房地产开发利润的高低有直接影响。控制销售成本的关键取决于销售策划及广告费用的支出，应根据项目规模大小、档次及所在地的经济条件等多种因素确定。此外，利用网络开展房地产营销是降低销售成本的有效手段。

7、物业管理(运营管理)阶段的成本控制

这个阶段随着市场竞争的加剧，越来越变为房地产开发公司的“延续和潜力股”，很多精明的房地产商也都看到了这一点，但是物业管理(运营管理)阶段，一次性投资已经完成，在此阶段的工作主要是建立一个高效的物业经营组织，降低运营管理成本，增加物业管理效益。同时该阶段的成本高低同房子的质量是分

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不开的，这也是前期质量成本的一个延续。在这一阶段我们需要做到以下几点：

1．完善项目交接手续，附项目交接清单。

2．严格划分责任界线，明确责、权、利三者的关系，确保售后服务质量，减少业主投诉。

3．各部门相互配合，因产品存在重大质量问题导致物业管理无法运行，物业公司应将问题及时上报房产公司，对第三方采取必要的措施将损失减少到最低。这个阶段在现在房地产行业能控制成本的比率5％左右。

二、目前我国房地产成本控制管理存在的主要问题

1．不够重视投资决策阶段工程成本的控制

投资决策是工程成本源头，对项目的成本和投资效益有着决定性的作用。但长期以来，我国普遍忽视房地产项目前期决策阶段的成本控制，工程建设存在大量投资严重超标的现象，造成工期越拖越长，工程成本越来越高。形成这种情况的主要原因有

(1)故意降低预算，为通过批准，有意压缩投资，预留资金缺口。

(2)初步设计深度不够，存在较多设计上的漏洞，不采用市场价格。