如何解决问题——发现和分析问题的七个步骤

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机密

7 EASY STEPS TO BULLET PROOF PROBLEM SOLVING 解决问题的基本方法— 「七步成诗」

麦肯锡公司项目小组培训材料

此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅 自传阅、引用或复制。

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有关解决问题常见的迷思迷思 “解决问题的高手是天生 的，而不是培养出来的 。有的人生来就有这个 天赋，而有的人却没有 ，这是一种天生的创造 能力...是教不出来的。 ” 事实 “善于解决问题的能力通 常是缜密而系统化思维的 产物，任何一个有才之士 都能获得这种能力。有序 的思维工作方式并不会扼 杀灵感及创造力，反而会 助长灵感及创造力的产生 。”

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解决问题的七个步骤步骤1陈述问题 步骤2 分解问题 (问题树) 步骤3去掉所有非关 键问题(漏斗法)

步骤4 制定详细的 工作计划 … … …

? 步骤5 进行关键分析 步骤6 综合调查结果， 并建构论证 步骤7讲述来龙去脉：在 沟通文件中将数据 及论证联系起来

一周解答， 然后再来

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第一步-陈述问题

清晰陈述问题的特点

一个主导性的问题或坚定的假设清晰地陈述要解 决的问题

具体，不笼统 有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)

可行动的 以决策者下一步所需的行动为重点

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首要之务是对 问题的准确了解

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陈述问题的实例-公共图书馆问题 公共图书馆面临着大家抱怨它不能提供信息 服务的问题 评价 事实的陈述

图书馆是否应努力改善对会员的服务？

无可争议

能否采取不同的图书馆管理方法以改善对 会员的服务？

太空泛

图书馆有哪些改善会员服务的可能？是通 过延长时间，更好地选择书刊，还是在现 有的预算内改善编辑目录使借阅更加容易 ？

具体，可行动的

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其他方面-问题的背景情况1.决策者 4.成功的标准

哪些是你的听众？

决策者如何判断是否成功地解决了问题？ 他/她所关心的是什么？

2.影响决策者的主要因素

5.主要衡量标准

哪些是他们比较关心的问题？ 你如何解决互相冲突的问题？3.解决问题的时间

哪些是衡量成功的主要变数？

6.所需的准确度

多快需要找出解答？

需要何种准确度？

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问题背景情况的实例-公共图书馆1.决策者

图书馆馆长 理事会 市长

4.成功的标准 改革必须同图书馆的使命一致 改革计划必须可在6个月内实施 改善成果必须在6个月内可以衡量并有 所显现 因为图书馆的工作人员是主要的改革实 施者，所以他们必须支持改革5.主要衡

量标准

2.影响决策者的主要因素 图书馆馆长 12个月後需再由市长续聘并由理事会批 准 已任职7年 市长 将在9个月后重新选举，并面临着需增加 赋税但没有提供足够服务的压力 3.解决问题的时间安排

不超出预算 客户满意度调查结果有所改善 发给市长、报纸或图书馆长的表扬信

6.所需的准确度

必须在6个月内进行改善，所以必须在2月内解决问题

对所需变革种类的强有力的指导比细节的精确度更为重要 但不能超出预算7

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关心听众所急

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一定要考虑到决策 者的主要标准

“杰瑞，我根据一个人所穿的鞋来对 他进行评判。”9

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注意多快需要答 案

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步骤2-分解问题逻辑树 为什么使用逻辑树？

分支问题问题/假设1 分支问题

1.将问题分成几个部分使 解决问题的工作可以分成智力上能够 解决的几个部分 不同部分可按轻重缓急区分 工作责任能分派到各人 2.保证问题获得完整地解决 将问题的各个部分解决好，即可解决 整个问题 所分问题的各个部分各不相同，而且 包括了各个方面(即没有重叠没有遗 漏) 3.使项目小组共同了解解决问题的框架

分支问题 问题陈述 问题/假设2 分支问题

分支问题问题/假设3 分支问题

4.协助重点使用组织框架及理论

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逻辑树的三种类型类型 描述 推论的成份

首先定义问题， 行动、主推论 再将问题分成不 同的部分 张、标准、 问题、话题

利用推论及假设为主的逻辑树来找 出问题

?

什么/ 如何原因

先给出解决问题的 原因以假设 为主 假设方案，然后举 出所需的充足原因 来验证或推翻这个 假设

逻辑树的末梢以问句形式结束

是

列出关键问题，使问题图 之能用「是」或「 否」来回答，然后 按照需采取之相应 行动的逻辑顺序排 列

?否

利用问题图来找出选择方案，通常 在项目后段程序使 用

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推论式的逻辑树举例-公共图书馆为什么业绩变差 ？ 不采取行动能否 改变？ 图书馆书刊材料的收集工作有改变吗 ？ 图书馆员工有改变吗？ 图书馆的布置改变了吗？ 图书馆的借阅程序有改变吗？ 晚上时间延长？ 周末时间延长？ 周末提早开馆？

图书馆如何能在不超出现 有预算的情况下，通过延 长时间，选择更好书刊或 者 …… 此处隐藏：570字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……