美孚公司平衡计分卡之旅

时间：2026-01-13

美孚公司平衡计分卡之旅

美孚公司平衡计分卡之旅2009-12-27

绩效管理成为企业日益重视的管理策略，但平衡计分卡作为实现绩效管理的重要手段，在企业中的应用并非一帆风顺，成功的企业有何经验？美孚公司的平衡计分卡之旅埃克森美孚公司是世界著名的能源企业，亦是世界最大的企业组织之一，2000年更是以全年销售额为2320亿美元位居全球500强第一位；其员工人均产值为193万美元，约为中国石化的50倍。而1992年，美孚石油还是一个每年只有670亿美元

绩效管理成为企业日益重视的管理策略，但平衡计分卡作为实现绩效管理的重要手段，在企业中的应用并非一帆风顺，成功的企业有何经验？美孚公司的平衡计分卡之旅

埃克森美孚公司是世界著名的能源企业，亦是世界最大的企业组织之一，2000年更是以全年销售额为2320亿美元位居全球500强第一位；其员工人均产值为193万美元，约为中国石化的50倍。而1992年，美孚石油还是一个每年只有670亿美元收入的公司。美孚公司取得如此骄人业绩的，其实施的标杆管理和平衡记分卡等先进管理方法大有贡献。

润滑油经营单元是美孚营销与炼油公司的一个重要部门，拥有雇员900名，年销售额10亿美元，成品润滑油在美国市场份额为12%，新型环保润滑油产品系列在美国有超过50%的市场份额。在实施平衡计分卡的过程中，润滑油经营单元走到了整个公司的前列，它的主要做法包括：

● 建立平衡计分卡目标

以战略目标为依托，整合所有业务，使整个内部流程通畅；同时使所有员工基于业务流程参与到战略目标的实现中来。

●按职能部门成立工作小组

为实施平衡计分卡项目，美孚润滑油部门成立了七个小组，包括混合工厂管理者小组、混合工厂筹划监督小组、工业用油和汽车用油营销代表小组、客户反映中心代表小组、领导人员代表小组。

●重整内部业务流程(见图1)

●建立部门、小组、个人绩效因果树

通过绩效因果树（见图2），将润滑油部门的经营策略，远景目标和小组、个人的工作任务结合起来。通过四个方面（财务方面、客户方面、内部经营方面、学习与成长方面），将各层次绩效及各层次绩效之间的因果关系体现出来。同时建立适当的指标和目标值，激励各级员工，引导他们的工作朝有利于部门业绩目

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标实现的方向发展。依照因果树，各小组成员可以明确自己所处的位置，及在总体计划和目标实现中所需完成的工作内容；各小组成员通过将个人目标和企业目标联系起来，也可以对他们的工作结果对部门资本利润率的影响有了更清晰的认识。

●依据因果树，建立部门、小组、个人的平衡计分卡

其中，小组又为个人在建立计分卡时设立了特殊标准：个人计分卡必须支持管理者的计分卡；计分卡必须包括一个目标和支持其他部分业务的指标；每个管理者必须有目标和指标，并且指标与评估和雇员发展相关；计分卡必须包括提前和滞后反应的指示器；一个最低目标和各方面的指标体系；至多15个指标；任何改变需要管理者和雇员一致同意。

●建立统一的管理者和雇员奖惩制度，并一贯坚持。建立员工的内部流程培训等。

BSC实施的三大关键

美孚润滑油部门的平衡计分卡设计和实施过程，展现了这一战略绩效管理系统的实施关键。

首先，必须采取有效措施将组织、部门、个人的目标联系起来，把组织战略逐层分解最终落实到员工，使低层次目标能够体现高层次目标。这样员工工作目标的完成才能促进组织战略的实现。美孚润滑油部门采用因果树的方式将部门各层次目标有机地结合起来。

其次，建立互相关联的各层计分卡，将所有高层计分卡通过指标与低层计分卡联系起来。美孚润滑油部门建立了部门计分卡、小组计分卡、个人计分卡，他们之间透过因果树联系起来。例如，部门计分卡中资本利润率指标的完成，不仅受车间小组成本效率指标的影响，又受营销小组的销售利润指标、订单完成指标的制约，而销售利润指标、订单完成指标又与营销人员个人计分卡中客户保持率、客户满意度、目标客户销售量等指标相关。

此外，建立统一的奖惩制度，创造了以人为本的企业环境至关重要。因为一切绩效评估依据统一的标准，一切奖惩依据统一的制度，雇员受到公平、公正的对待，能激发他们的积极性。同时，也使员工的注意力集中在主导性指标的完成上。并建立员工的内部流程培训，使部门内部每个雇员了解整个流程及各岗位设置原因，明晰自己的岗位责任，使流程前后各环节人员能互相支持，有效衔接，以促进每个雇员、每个小组的计分卡目标的实现，最终实现了利润和工作效率的大幅提升。