未来企业的核心竞争---供应链管理(2)

香港税务局

间；同时ZARA还有260多家布料供货商随时待命。这么庞大的供货商数量，除了削弱了供货商的议价能力，也保障了原材料的稳定、快速和低价供应。

·内外配合的协作生产

在生产方面，ZARA拥有20多家位于西班牙的资本集资的自有工厂专门高度自动化的工序，以提供随时应变。除了人力密集的缝纫工作外，ZARA50%的衣服都是自由工厂生产的，这大大保证了快速、灵活的特性，ZARA会将工序外包给400多家合作厂商，由这些厂商负责大量的、繁琐的缝制个哦工作。由于这些厂商的过莫较小,其生产的最高容量也只能满足生产一款服装的要求，故能达到一厂一款的模式。专注的生产和一厂一款的标准化，再加上ZARA完善的监控，使生产过程达到快速而灵活。

2.物流的整合

·自动化的物流配送中心

ZARA有一个庞大的物流配送中心。这个物流中心位于交通枢纽。在那里，有一条大约200公里的地下传送带连接物流配送中心和ZARA的工厂。而且那里有先进的光学读取工具，每小时能挑选超过6万件衣服。由于其高效的运作，这个货物配送中心实际上只是一个服装的周转地，而不是仓库。就是因为这极具效率的物流配送中心，ZARA快速的时装周期才得以实施。

·速度之上、成本第二的运输

ZARA的生产程序超过80%在欧洲进行，可以极速的到达欧洲主要市场。为了进一步缩短前导时间，ZARA不惜舍远取近，而代价就是个高昂的生产成本。因地理位置的优势，3/4的货品是由货运承包商从物流中心用卡车运往欧洲的各个连锁店，保证两天之内到达，不仅运动成本低，而且速度快，彰显了其具有灵活性的特质。至于将货物的生产地运往的销售点，如美国和日本的连锁店，ZARA会不惜成本，以飞机直接飞往该地。ZARA的速度再次表露无疑。在灵活和快速的结合下，它的物流效率在业界内已达到数一数二的境界。

3零售的整合

·根据实际情况下定单

每家ZARA的分店每星期可以向其工厂落单两次，而各分店的经理是根据其分行的实际情况来定制货单。这样，在积压货品可能减少的同时，也使商品需要利用打着来减低存货的机会少了。进货快同时销售快，极短的前导时间所带来的好处便能得到尽情的发挥。

三、小结

香港立丰董事会主席冯国经先生提出的“软三元”模型认为，在现今强调增值服务的时代，只有把供应链管理看成是努力省下三美元的一种手段，这样才能真正实现降低成本、提高整体经营绩效的，目的，可见供应链管理师未来企业核心竞争的核心。

参考文献：

【1】郎咸平 《零售连锁业战略思维和发展模式》 东方出版社

【2】宋华 《物流成本与供应链与绩效管理》 人民邮电出版社