大家有什么好的关于管理方面的培训教材相互交流!

领导力加速成功转型

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Agenda 日程Day 1 Leader of leaders 的角色1. 2.

Day 2 高效的领导者1.沟通

战略与执行的关键纽带 组织能力的建设

团队活动 – 管理挑战 录像 - 优秀领导者如何激励行 动

2.时间管理、授权 时间管理、

Lunch Break3. 4.

Lunch Break 反馈与辅导 创新与协作

高绩效文化的营造 变革与创新的推动

3. 4.

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目 录

领导者( 领导者(Leader of Leaders)的角色定位 ) 成为高效的领导者

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不同层级的角色期待一线主管 Leader of leaders 高层领导

战 略

主 领

管

管

执 行高 管

人 员 管 理管 领导 领导 主

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领导者(leader of leaders)的角色通过人才管理获得竞争优 势，关注于内部流程和系统 以满足客户与市场的需求。战略与执 行的关键 纽带 组织能力 的建设

从企业的宏观大局出发， 通过具体工作的管理，策 略性目标的实现服务于企 业的战略目标。

领导者( 领导者(leader of leaders) )

推动变革意味着创新，具 有持续改进的前瞻性。通 过明确方向，清晰的沟通， , 坚定的决心以影响他人对 改变的承诺和支持。

变革与创 新的推动

高绩效文 化的营造

鼓励全力以赴，人人都展 现自己最高水准的绩效。 持续提高绩效标准，创造 一个充满挑战并令人满意 的工作环境。

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领导者(leader of leaders)的角色战略 战略背景 战略选择 业务设计领导力执行

关键任务

战略与执 行的关键 战略与执 行的关键 纽带 纽带

人才

文化

业绩

组织能力 的建设

正式组织

全面考虑从战略到执行的要素领导者( 领导者(leader of leaders) )

变革与创 新的推动

高绩效文 化的营造

与公司及其他部门的战略协同 整合资源，辨别并解决阻碍执行的障碍 整合资源， 推动跨组织团队的高效执行

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系统思考支撑战略实现的组织能力

战略意图/ 战略意图 业务设计从客户角度看，增加价值 所需的具体任务是哪些？ 与价值网络中合作伙伴的 相互依赖关系怎样？ 风险是否已被恰当地评估 和管理？

当被赋予重要任务时， 人们有完成任务所需的 技能和动力吗？

人才关键任务 相互依赖关系 当有了执行业务设计所 需的重要任务时，现有 的结构和正式的考核系 统是否支持这些任务的 完成以及所要求的综合 性？

正式组织

氛围与文化业务行为标准、非正式的沟通网 络和权力分配方式能为关键任务 的完成赋予活力吗？现有文化中 是否有阻碍任务完成的因素呢？

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系统思考支撑战略实现的

组织能力执行部分的惯性思维战略和执行举措间缺乏连接： 战略和执行举措间缺乏连接： 较少从战略层面思考关键任务，

战略 战略背景 战略选择 业务设计人才

领导力执行

“盲点”较多，考虑不够全面 关键任务较多地停留在口号和计划阶段

关键任务

忽视内外部依赖关系和协作： 忽视内外部依赖关系和协作：文化

业绩

习惯从本部门的角度思考问题，较少关 注如何其与他部门协同，以及如何获得 其他内外合作伙伴的支持 缺乏对组织有效性的系统思考： 缺乏对组织有效性的系统思考： 谈组织就是要人、建团队，缺乏从组织 能力的角度思考战略的可执行性 伸手要的习惯比较强，自己培养组织、 发展人才的意识较淡薄

正式组织

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领导者(leader of leaders)的角色 确保组织活动、业务流程、 结构和考评机制能够直接支 撑战略目标的实现 确保人员、技能和企业的氛 围与文化能够直接支撑战略战略与执 行的关键 纽带

组织能力 组织能力 的建设 的建设组织人才济济，训练有素 组织人才济济， 有效管理资源，平衡日常运营及业务增长 有效管理资源， 推动合作，信息交流和知识分享 推动合作，

领导者( 领导者(leader of leaders) )

变革与创 新的推动

高绩效文 化的营造

实施卓越的流程和绩效考核体系， 实施卓越的流程和绩效考核体系， 鼓励将公司价值整体最大化内部学习资料，请勿外传

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全脑优势的团队 D

Upper Left

A

Upper right

逻辑思维、 分析事实、 数字处理

想象力， 偏向直觉 思维， 善于抽析 概念 与人沟通、 感觉敏锐、 表达力强Lower Right

规划途径、 组织事实、 仔细检查Lower Left

B内部学习资料，请勿外传

C

To innovate successfully, you must hire, work with, and promote people unlike you.

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正式组织

战略 战略背景 战略选择 业务设计人才

领导力执行

关键任务

文化

业绩

正式组织

支持关键业务的执行, 包括建立相应的 支持关键业务的执行, 组织架构，管理体系和流程， 组织架 管理体系和流程 流程， 资源和权力如何在组织中分配 - 授权，行权与问责，决策流程，协作机制， 信息 授权，行权与问责，决策流程，协作机制， 和知识管理 关键岗位的设置和能力要求 管理和考核标准，包括 管理和考核标准， 管理幅度和管理跨度 管理与考评 奖励与激励系统 职业规划 人员和活动的物理位置 内部学习资料，请勿外传

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卓越的流程和绩效考核体系管理者 组织 以身作则 能力，经验 能力， 诚信，公正 诚信，

员工

绩效管理系统 标准 公正,

与组织目标的一致 系统架构 绩效文化 鼓励, 管理风险承担 创新, 信息管理

与员工互动 赋能 – 信息, 资源, 技术与解决问题 清楚, 一致的期望 反馈 公正, 准确, 及时 评价 肯定做得好的方面 找出改进与提升需求 制定提升计划

日常工作 了解并喜爱 了解自己工作与组织成 功的贡献 认可 机会 能够发挥优势的机会 技能与能力

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领导者(leader of leaders)的角色企业之所以成功，是因为组织 里几乎人人都展现自己最 高水准的绩效。战略与执 行的关键 纽带 组织能力 的建设

激励员工和管理人员各尽所能 对员工和管理人员充分授权

领导者( 领导者(leader of leaders) )

变革与创 新的推动

高绩效文 高绩效文 化的营造 化的营造

将绩效和薪酬联系起来 不断提高绩效标准 领导者的行为决定他人的行为

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绩效管理的目的

绩效管理的最终目标并 非使员工达到期望的绩效， 非使员工达到期望的绩效， 而是使他们出于意愿而愿意 付出超越职责的努力。 付出超越职责的努力。 ——杰克 ——杰克 韦尔奇

员工比例

认可和奖励超级明星， 认可和奖励超级明星， 提高上线，以持续改 提高上线， 善整个团队的业绩

高绩效员工

绩效水平

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主管的思考如何帮助员工 提升绩效

Head – Think

如何激发员工的热情

对工作及职责的 理解与思考

如何帮助员工发展能力

Heart - Feel 对工作的 热情与积极性 高投入度的员工 可持续的绩效 内部学习资料，请勿外传

Hand - Act 工作技能和经验

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Managers Drive Employee Performance and Retention 主管影响员工绩效和保留Impact of Top Performance Drivers 最重要的绩效驱动因素及其影响Line managers directly influence a disproportionate share of the most effective drivers of high performance. 直线主管对最有效的高绩效驱动因素的直接影响 The two strongest manager-infl uenced drivers, for instance, are: 两个最强的主管直接驱动因素: Providing fair and accurate informal feedback: 39% impact on performance提供公平和准确的非正式 反馈：对绩效的影响为39% Clarifying employee performance expectations: 36% impact on performance明确员工绩效期望：对绩 效的影响为36%

Impact of Top Retention Drivers 最重要的保留驱动因素及其影响Line managers also control a majority of the most powerful drivers of employee intent to stay with the organization. 对于员工保留意愿，直线主管控制了大部分的最重要的 驱动因素 The two strongest manager-infl uenced drivers, for instance, are: 两个最强的主管直接驱动因素: Facilitat

ing internal communication: 38% impact on intent to stay 促进内部沟通：对保留的影响为38% 38% Advising on career development: 37% impact on intent to stay 提供职业发展的建议：对保留的影响为 37%

Driver Impact on Employee Performance 影响员工绩效 的驱动因素

Driver Impact on Employee Intent to Stay 影响员工 保留意愿 的驱动因素Manager Activities 主管行为 Non-manager Activities 非主管行为

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Source: Corporate Leadership Council 2007 Managing for High Performance Survey.