岗定编步 骤解析

——职务分析

在职务分析开始前，就红森林现状思考以下问题：1. 红森林的企业战略目标是否清晰？ 2. 红森林的组织机构设置是否合理？部门职责是否体现了公司战略？

3. 目前红森林的岗位工作内容是否清晰，是否体现了公司战略的要求?4. 红森林的企业文化建设目前所处的阶段？ (人力招聘)

职务分析基本目录

1. 职务分析体系构筑的重要性 职务分析体系简介 职务分析构筑的战略意义

2. 职务分析和职务说明书编写流程及要点

3. 红森林职务分析工作计划及分工

职务分析体系简介职位分析定义 及目的、要素 职务分析内容 与意义 职位分析 方法 职务分析 的成果

1. 2.

职位分析：确定某一职位的任务和性质，以及具有哪些技能和经验的人适合该工作的人力 资源管理方法。 职位分析的目的：(1) 确定职位任务 (2)确定应该雇用哪类人承担该工作。

3.

职位分析要素： (1)技能多样性

(2)任务同一性 (3)任务重要性

职务分析体系简介职位分析定义 及目的、要素 职位分析的内容 职务分析内容 与和模块的意义 职位分析 方法 职务分析 的成果

职位名称分析 职位任务分析 职位职责分析 职位关系分析 知识、技能、经验 ……

设置的原则 数量优化/岗位配合/效应发挥 经济、科学、合理、系统化

设置的方法 工作内容、工作资格、行为要求 与报酬结合起来

职位设置 设置目标：最大限度提高岗 位效率，同时满足员工发展需要

职务分析体系简介职位分析定义 及目的、要素 职务分析内容 与意义 职位分析 方法 职务分析 的成果

职位分析的方法包括观察法、面谈法、问卷法、工作日志法、团队研讨法等。优点 缺点 注意事项 与主管密切合作 尽快与被访建立融洽关系 事前准备好问卷或提纲 注意非重复性工作 认真核对检查资料 是否采用问卷法取决于问 卷法的潜在使用成本与使 用问卷法所节约时间、费 用的比值。 适用企业

访 谈 法 问 卷 法 观 察 法 现 场 日 记 法

简单迅速 适用于各种工作分析 能够了解工作细节 有利于沟通

信息可能不真实 访谈人员需经过训练

工作岗位较少且职种简单 的中小型企业及大型企业 的核心管理层

快速高效

设计问卷难度较大。

适合于大型企业工作岗位 较多且职种复杂的岗位。

能够直观地了解员工工 作内容。

需花费较多时间和精力， 一般与访谈法结合使用。 成本较高。 要求员工每天记现场工作 日记，记下他们一天中进 行的所有活动。然后根据 工作日记分析处理，得到 工作分析所需要的信息。

适用于同一性强、可视性 工作较强的职种、岗位。 要求员

工每天记现场工作日记， 记下他们一天中进行的所 有活动。然后根据工作日 记分析处理，得到工作分 析所需要的信息。

能够得到非常完整的工 作图景。

分析周期长，程序复杂

职务分析体系简介职位分析定义 及目的、要素 职务分析内容 与意义 职位分析 方法 职务分析 的成果

从以上我们可以看出： 职位分析为企业员工提供了一个行为“标杆”。 职位分析的基点是“职位”而不是任职者。 职位分析的前提是假定目前我们的组织机构设置是合理的

职位分析的结果包括两项： (1)职位描述：职位描述也被称为职位说明，它是以书面叙述的方式来说明工作中需要从事 的活动，以及工作中所使用的设备和工作条件的信息。 职位描述是职位分析中工作活动和工作条件分析的结果。 (2)职位规范：说明对承担这项工作的员工所必须具有的特定技能、工作知识、能力和其他 身体和个人特征的最低要求。 职位规范是工作要求和任职条件分析的结果

职务分析体系简介职位分析定义 及目的、要素 职务分析内容 与意义 职位分析 方法 职务分析 的成果

职位描述

+

职位规范

使根本不了解该部门与职位的人通过阅读组织与职位描述， 便可很快了解该职位的特征、范围、职责及胜任条件

职务分析体系构筑的战略意义职位分析体系在HR 中的地位 对企业价值循环 的支撑 对企业战略 的支持

合理的组织结构与职位体系是构筑完整的人力资源管理体系的前提，实现人职匹 配以及企业战略目标的基础。建立职务分析体系则是基础的基础。企业 战略目标 组织管理体系

组织结构

职位说 明书

依据

职能结构

薪 酬 管 理人 力 资 源 规 划

绩 效 管 理 培 训 管 理

素 质 测 评 职 业 规 划

职位评估

职位设置

职务分析体系构筑的战略意义职位分析体系在HR 中的地位 对企业价值循环 的支撑 对企业战略 的支持

职务分析体系是衡量企业人才能力的基础Externalization外部化 高 Internalization内部化核心人力资本 方式：知识工作 人资：责任为基础 - 基于潜力的雇员 -培训(根据公司实际) - 增加薪水、利润 - 自主 - 犯错是必要的

独特的人力资本 方式:伙伴 人力资源：合作 -依赖过去的经验选 择 -发展关系 - 扩大范围 - 奖励创新

职 务 分 析

人力资本 唯一性 有价值人力资 源管理 系统 雇佣方式

稀 缺 辅助性人力资本 性

通用型人力资本 方式：培训工作 人资：生产率为基础 - 基于现在的技能雇佣 - 培训少 - 市场工资 - 关注即刻的绩效 - 流水线上的错误

低

方式：合同工 人力资源：服从 - 准化/简单(外部资源) -

关注制度和流程 - 范围窄 - 避免错误 - 按小时付薪

低

战略价值

高

交易

相关交流

职务分析体系构筑的战略意义职位分析体系在HR 中的地位 对企业价值循环 的支撑 对企业战略 的支持

准确的职务分析是战略精确细化、正确战略方向的保障 战 略 运 行战略分解 战略实施和 战略修正 战略保障

战 略 细定性描述 业绩考量 价值激励

化

职务分析

绩效管理

薪酬调控

确定企业的价值创造 企业战略的实现 路径， 企业人才的能 力需求

明确企业的价值链运 营评估 实现企业人才能力 的评估 保证培养基础

实现企业—员工 发展目标接轨 企业人才能力 价值体现

1. 职务设计—绩效考核—薪酬调控体系构筑的必要性

2. 职务分析和职务说明书编写流程及工作要点 工作分析流程 工作分析的基础：组织职务说明书和职务说明书 组织说明书和职务说明书编写程序 组织说明书和职务说明书编写示例及注意要点

3. 红森林职务分析工作计划及分工

工作分析的基础：组织说明书和职务说明书1. 2. 3. 4. 职位产生于组织目标的分解，是组织结构的最小单元。 职位的设置依据组织战略(目标)的变迁，职位的演变基于人员素质的发展。 职位管理与分析是人力资源管理的起点。 职位说明书是对职位的描述，是职位分析的结果。

职位 说明书

职位设置的依据是 职位分析，职位说 明书是职位分析的 结果。

职位职责确定

战略

组织结构设计

部门职责定位

权限分配

工作程序 设计/优化

组织 结构图

组织 说明书

权限 分配表

工作 程序图

工作分析的基础：组织说明书和职务说明书职位说明书简介 职位说明书编写 的理论模型 红森林职务分析 对职务说明书的要求

信 息技 术

战略 规划 明确目标

运营 设计 选择路径

企业 运营实践检验

偏差 分析经验总结基本信息

职务分析部门职责

职务说明书

+

组织说明书

组织关系 岗位编制

职务内容

工作职责

岗位环境

工作时间

工作方法

任职资格

工作关系

工作分析的基础：组织说明书和职务说明书职位说明书简介 职位说明书编写 的理论模型 红森林职务分析 对职务说明书的要求

战略规划

组织结构设计 权限划分 工作流 部门职责定位 职位设置

职位分析

HR管理

职位规范 职位描述 (“什么人适合”) (“做什么事”)

人力

资源管理

企业战略

组织结构设计

职位说明书 编写范围

职位说明书 格式

赢利模式

业务流程

组织与职位说明书的基本作用是“明确职责，规范管理”。因此： 1-应根据人力资源管理的要求，确定组织与职位说明书应包括的信息项与格式；

2-应根据部门和职位在组织结构与工作流程中的角色定位，确定其应负职责，描述职务与 职位工作流程与内容； 3- 应根据部门与职位应负职责，及组织结构演变带来的部门职责的重新分配和职位职责变 化预测，确定其所需知识与能力，规范组织部门与职位设置。

工作分析的基础：组织说明书和职务说明书职位说明书简介 1. 2. 3. 4. 职位说明书编写 的理论模型 红森林职务分析 对职务说明书的要求

组织是实现企业经营目标的必要手段，通过有效分工体系，实现1+1>2的效果。职位是组织的最小单元， 具体的工作的承担单位。 组织说明书和职位说明书要解决的问题主要是界定工作内容，明晰承担职责。 组织职责和岗位职责的明晰的前提是明确企业的战略问题，组织的职责来源于企业战略目标的分配，岗 位的职责来自于部门职责的分解。 基于公司历史组织机构设置，对现有组织结构的职能进行合理分配，从而对组织部门的职责进行分析确 认和描述，。基于以上说明，我们必须做好职位说明书的编写，通过明确职位设置及其职责，为生力源 目标管理的有效推进提供坚实的基础。

战略经营目标组织结构 岗位设置 组织说明书

职位说明书