某民营企业薪酬管理研究[文献综述]

发布时间：2024-08-25

题目某民营企业薪酬管理研究

一、前言部分

当前，人力资源是企业的重要战略资源。企业采取科学的人力资源战略对企业发展至关重要，而一个科学的人力资源战略中采取什么样的薪酬管理，对企业经营成败起着决定性的作用。

薪酬管理是企业对其薪酬战略、薪酬政策、薪酬制度及薪酬功效的确定、控制和调整过程，是人力资源管理中的核心主题之一，对企业的竞争能力有很大的影响。行之有效的薪酬管理对内关系到整个企业人力成本的合理控制，对外则关系到企业提高在市场上的地位，吸引、留住、激励和凝聚更多的优秀人才，为企业的可持续发展奠定坚实的基础。如果薪酬管理不合理，不仅不能发挥薪酬经济杠杆的作用，甚至会造成人才的流失，影响企业的核心竞争力。

我国企业经历了现代企业制度改革，虽然在薪酬管理方面取得了可喜的进步，但还存在着需要注意和改进的一些问题，如国内大多数企业或组织采用的薪酬管理理论比较传统；许多企业没有建立工作分析岗位鉴定制度；薪酬体系与企业发展战略不匹配；企业薪酬缺乏透明度；企业薪酬与工作绩效的关联度太低等等，严重阻碍了我国经济又好又快的发展。因而探索适合中国企业或组织发展和管理要求的薪酬理论与实践，显得尤为重要。针对该问题，笔者参考了大量学者和专家的研究成果，仅就中小企业薪酬管理方面的研究进行概述，做出评论。

二、主体部分

(一) 薪酬与薪酬管理基本理论概述

1. 薪酬的实质

薪酬是员工向其所在单位提供劳动而获得的所有直接的和间接的经济收入，包括基本薪酬、奖金、津贴、养老金以及其他各种福利保健收入。薪酬作为经济性报酬，对员工来说，这种报酬是其应得物质利益的实现，是货币形式或可以转化为货币形式的报酬；对企业来说，这种付酬是财务性的，是要耗费企业一定的经济资源的。薪酬包括直接薪酬和间接薪酬两大部分。1（冯宪，2008）

薪酬还有广义和狭义之分，广义的薪酬包括员工所获得的各种货币收入以及各种具体的服务和福利，狭义的薪酬不包括各种具体的服务和福利。2（刘昕，

2007）

2. 薪酬的功能

薪酬代表了企业和员工之间的一种关系，是两者之间的利益纽带，员工通过自己付出活动薪酬，企业通过支付薪酬获得劳动成果。因此，对于薪酬的功能，应该从员工和企业两方面去理解。

改善经营业绩。薪酬实际上是企业向员工传递的一种特别强烈的信号，通过这种信号，企业可以让员工了解，什么样的行为、态度以及业绩是受到鼓励的，是企业需要的，从而引导员工的工作行为和工作态度以及最终的业绩朝企业期望的方向发展。因此，企业必须充分发挥和利用薪酬的雕节作用，提高和改善其经营业绩。3（张丽华王蕴，2009）

协调和配置功能。协调企业员工个人行为，以求达到与组织目标一致化，同时达到有效配置人力资源的目的。4（马淑琴，2009）

补偿和保障功能。员工及其家庭的生活消费是维持劳动再生产的必要前提。企业只有将足够的薪酬支付给员工，才能补偿劳动消耗，保障员工基本生活，使其不断投入新的劳动。1（冯宪，2008）

激励功能。激励是管理的核心，而薪酬激励是企业激励机制最重要的激励手段，是目前企业普遍采用的一种有效的激励手段，它相对于内在激励，管理者更容易控制，而且也较容易衡量其使用效果，如果能够真正发挥好企业薪酬对员工的激励作用，就可以向达到企业与员工“双赢”的目的。薪酬激励能够从多角度激发员工强烈的工作欲望，成为员工全身心投入工作的主要动力之一。客观、公正、合理地报偿为企业做出贡献的每一个员工，既有利于企业的发展，又能保证员工从薪酬中获得经济上，心理上的满足，有利于提高企业员工的积极性。5(彭燕，2004)

3. 薪酬管理的内涵

所谓的薪酬管理，是指一个企业针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的过程。3（张丽华王蕴，2009）

薪酬管理是企业人力资源管理的一个重要方面，也是与激励联系最紧密的一个部分，合理的薪酬制度能激发员工的潜能，提升企业的竞争力。企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确

定、分配和调整的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。（鲁耀辉朱学红，2010）

4. 薪酬管理的内容

薪酬的现状调查。薪酬的现状调查主要涉及这样几个方面的问题：1）是否具有内部一致性；2）是否具有外部竞争力；3）是否与员工贡献成比例；4）借机了解内部信息。7（盖勇马恿，2004）

确定薪酬管理的目标。主要包括：1）建立稳定的员工队伍，吸引和留住企业或组织核心员工；2）激发员工的工作热情,创造更高的工作绩效；3）使员的能力不断得到开发；4）努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。这就要求我们设计的薪酬体系，对内要公平合理,不断提升员工的人力资源能力；对外要具有足够的竞争力，同时符合国家和地方的法律、法规。8（仵自连，2004）

选择薪酬结构，确立薪酬体系。薪酬结构是指薪酬由哪些部分构成，各个构成部分又以怎样的比例结合在一起。薪酬体系的选择，即确定员工的基本薪酬以什么为基础。员工的基本薪酬水平，可以以其所从事工作的相对价值为基础，这就是职位薪酬体系或岗位薪酬体系。员工的基本薪酬水平，也可以以其自身所掌握的技能水平或所具备的胜任能力为基础，这就是技能薪酬体系或能力薪酬体系。9（金萍，2006）

薪酬形式的确定。薪酬形式是指员工所得到的总薪酬的组成成分以及各部分的比例关系。通常情况下，薪酬形式划分为直接薪酬和间接薪酬，前者主要是指直接以货币形式支付给员工并且与员工所提供的工作时间有关的薪酬，而后者则包括福利、有形服务等一些具有经济价值但是以非货币形式提供给员工的报酬。

薪酬管理政策。所谓薪酬管理政策主要涉及企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬水平是否保密的问题。薪酬管理政策必须确保员工对薪酬系统的公平性看法以及薪酬系统有助于企业以及员工个人目标的实现。3（张丽华王蕴，2009）

(二) 我国民营企业薪酬管理中存在问题的研究 6

笔者通过查阅大量专家学者的有关我国民营企业薪酬管理方面的研究成果，认为我国民企业在改革开放之后发展迅速，但是人才流失严重影响企业的发展。人才流失的原因涉及人力资源管理的很多方面，但是薪酬问题是人才流失的重要原因之一。我国民营企业经过改革虽然在薪酬方面有显著进步，但仍表现出企业在薪酬管理方面还存在着诸多问题。

1. 民营企业对薪酬认识上的混乱和操作中的误区

在对薪酬的功能理解上常过于偏颇，只注意到薪酬的保健功能，而忽视了薪酬的激励功能。不管工作中贡献多少，“上班拿钱”已成天经地义。而奖金在相当程度上已失去了奖励的意义，变成了固定的附加工资。分配上严重平均主义倾向已是不争的事实，按贡献分配的原则至今在相当程度上仍是一句空话。把补偿工资等级作为调整分配的手段还在使用，员工的劳动贡献、劳动成果与劳动报酬之间不成正比。劳动力价格与价值严重背离，劳动者的积极性与创造性被旧的管

10理体制长期束缚和压抑着，从而也成为制约企业发展的重要原因。（李燕萍刘

芳，2003）

2. 没有建立工作分析岗位鉴定制度

这一方面体现在劳动差别缺乏定量的依据，即对劳动技能、劳动强度、劳动责任、劳动条件等四要素没有进行较规范的评价，致使生产一线、二线、三线工作，以及艰苦、技术要求高的岗位与一般岗位的工资差别不能合理拉开；另一方面体现在对劳动者本身所具备的技术、业务能力水平和实际劳动贡献的考核指标较少，并且多是软指标，使得考核工作流于形式，没有与具体报酬相挂钩。在这种情况下，企业制定工资等级和标准、计算奖金发放时，仍然按照老习惯，参照有关文件的精神加以确定，而对实际状况缺乏分析。11(史永川，2006)

3. 薪酬理论落后，片面追求物质薪酬

现代薪酬管理理论认为，薪酬可以分为物质方面的薪酬与非物质方面的薪酬。物质方面的薪酬是指与货币或实物支出有关的薪酬，包括:较高的基本薪酬、较好的福利、利润分享等;非物质方面的薪酬则是工作者把工作本身当作一种商品或消费品，这是工作者从工作本身得来的，包括:参与决策的权利、个人发展的机会、较有兴趣的工作、弹性工作时间等。据有关部门调查，现在的年轻人最重视个人发展的机会，其次是成就感，再次才是高工资等物质的因素。可见，高

工资未必能吸引并留住人才，较好的发展机会、精神的激励等非物质因素才是吸引并留住人才的关键。12（于飞，2006）

4. 薪酬设计缺乏战略导向性

战略导向性是薪酬设计的重要原则，是薪酬设计人员最先要明确的问题。薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。该原则具“天然”的动态性，这主要是由于企业的战略管理本质上就是一种动态管理。许多民营企业对自己的发展战略思考不多，更谈不上思考以人力资源发展战略去支撑企业发展战略。民营企业薪酬制定往往是老板“自行设计”或“拿来就用”，主观性强，随意性强。缺乏战略指导的薪酬设计往往或是照办照抄其他公司的薪酬设计，缺乏适应性或是简单照顾了公平原则、补偿性原则的缺乏导向性的薪酬体系，不能与企业发展战略协调一致。在实施过程中，难免出现生搬硬套后的程序不清，制度含混不明的问题，老板再自行修改调整，其结果就形成了企业“自有”的薪酬制度。薪酬体系与企业战略方向相左，对人员的激励程度很低，甚至为负。13（周硕，2006）

5. 薪酬结构不合理，不注重团队

为了强化激励，企业往往过分强调员工个人评价与激励，但如果过分强调个人的作用，必将会影响员工之间的协作精神，从而影响组织整体的运作能力，最终导致企业经营管理链条的断裂。注重团队可保障企业员工的整体收入水平。只有收入相对稳定，才能使员工队伍相对稳定。14(杨波，2007)

6. 老板拍板模式

由于我国目前的中小企业多数是家族式企业，老板集资产所有者与使用者于一身，薪酬制度设计、管理往往由老板一个人说了算，带有很大的随意性和偶然性，缺乏科学性、合理性与合法性，进而加深企业管理者与员工之间的矛盾。同时，这种老板拍板式的薪酬制度具体操作中很大的局限性，由于凭借老板的主观感觉经验决定员工的薪酬的分配与晋升，因此当企业规模较大时，老板很难了解每个人的绩效，实施起来就较困难。15(钟丽华，2007)

7. 固守“薪酬保密”观念

在一些家族制企业中，这种现象存在尤为普遍。老板往往把薪酬支付的权力

牢牢地控制在自己的手中，每个人应得多少都由老板偷偷地发放。保守薪酬秘密的做法一方面固然可以避免企业内部成员互相攀比、消除某种程度的不公平感和高薪酬与低薪酬二者之间的对立，但也可能造成企业内员工对老板的猜忌，使员工有模糊心理和身处局外的感觉，还可能造成老板凭主观好恶分配报酬的暗箱行为，这样就弱化了薪酬的激励作用。其结果是企业的薪酬制度极为模糊，严重违反了企业薪酬制度的透明原则，造成企业内员工之间、员工与老板之间的摩擦，极大地增加了企业人力资源的摩擦性耗费。13（周硕，2006）

8. 薪酬与工作绩效的关联度太低

薪酬制度要有效发挥其激励作用有一个前提，那就是建立在公平基础上。公平理论认为“公平感是员工是否对奖励感到满意的一个中介因素，只有当人们认为将来是公平的，才会产生满意，激发动机”。薪酬与绩效挂勾是有效薪酬制度的一条基本原则，好的薪酬方案一定是公平的。有些中小企业制定了绩效考核制度，但形同虚设，在考核绩效时根本就不按照制度来执行，惨入很多主观因素进去，导致员工极不满意。16(沈丽丽，2009)

9. 重视外在薪酬，忽视内在薪酬

广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。前者是人们从工作本身中得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。民企老总们一般理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”，而忽视“内在薪酬”。在相当多情况下，由于老总们对员工人格尊重不够，甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致的后果是员工的内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。17（王新华孙剑平，2003）

10. 社会保险体系不完善，公司薪酬缺乏吸引力

很多中小企业在厂房设备方面的投资热情很高，但给员工买社会保险却心有不甘，能省就省，这就属于违法行为了。由于社会保险体系不完善，员工的安全感、归属感不强，员工大多抱着“做一天和尚，撞一天钟”的心态。公司薪酬缺乏吸引力，员工就选择用脚投票。要想真正留住人才，资金上的投入吝啬不得。只有一套完善的社会保险体系才能解除员工的后顾之忧，提高员工士气和战斗力。另外，完善的社会保险体系还能维持和谐的劳动关系，提升企业形象。企业

老板不能仅仅看到社会保险体系给企业增加的成本，还要看到社会保险体系会使生产效率提高而带来的收益。18（张华初，2005）

(三) 我国民营企业薪酬管理问题的对策探讨

笔者在专家学者的大量研究成果的基础之上，罗列总结了我国民营企业在薪酬管理方面普遍存在的一些问题，这些问题严重阻碍了我国民营企业快速的发展，影响了我国民营企业在经济全球化中的竞争力，因此解决这些问题是我国民营企业又好又快发展的重要任务。

1. 科学合理地设计企业薪酬分配方案

建立以按劳分配为主体与按生产要素分配相结合的薪酬分配结构。企业是围绕市场运行的，所以应将薪酬纳入市场经济范畴进行管理。要建立与现代企业制度相适应的薪酬分配制度，就必须从分配制度、分配机制、分配管理三大方面大胆创新。

引入市场分配机制使劳动力价格与市场接轨。劳动力市场价格就是通过市场竞争形成的市场工资率，是由劳动力供求关系决定的。因此在设计薪酬分配方案时，要考虑劳动力市场价格，建立起不同岗位、职务及相关企业的劳动力价格体系，把它作为企业内部基本的薪酬参照标准，以充分体现劳动力价值，引导劳动力的合理流动和优化配置。10（李燕萍刘芳，2003）

2. 建立科学的考核体系，完善健全的增资机制

企业在具体确定工资总额和工资增长率时，要讲求操作的规范性和科学性。

1)进行薪酬调查，取得相关行业企业的薪酬结构和薪酬水平的资料，以及社会发展的状况和劳动能力的分析；2)严格实行全面考核，考核职工的技术业务水平和实际工作能力，以正确区分劳动差别；3)综合以上的情况，对工资结构、工作标准、工资形式以及工资晋升条件等进行决策，决策前应征求企业工会职代会及全体职工的意见。11(史永川，2006)

3. 建立民营企业人力资本运营机制

相对人力资源，人力资本概念具有更大的理论包容性和运营操作的管理意义。笔者认为民营企业薪酬管理应通过“人力资本运营”的动态意义来表达人力资源管理模式的战略性内涵。通过人力资本产权的个人自主性来反映作为人力资源管理核心的激励机制问题的本质和根源。对于民营企业来说，为了维护和保障

人力资本的产权权益，应将人力资本所有者投入到企业的人力资本资产“作资入股”，转化为股权，按照股权平等的原则参与公司经营管理和利润分配。这就是民营企业通过薪酬管理这个纽带，把“人力资本股权化”理念在企业人力资本运营中的集中体现。17（王新华孙剑平，2003）

4. 采用宽带薪酬策略。

宽带薪酬是同企业扁平化的趋势相适应的。在传统的薪酬结构里，企业有过多的级别，容易造成企业信息传递的失真。而在宽带薪酬体系里，容易解决这类问题。同时，宽带薪酬模式有利于职位的轮换和跨部门培养人才。在传统的等级薪酬结构中，员工薪酬是同其职位挂钩的。因此，在平级职位变换时，由于需要员工学习更多的东西，但薪酬并不会变化，所以员工特别是年纪大一点的员会不愿意接受职位的轮换。在宽带薪酬体系中，员工不仅可以学习更多的技能，

19薪也可以改变，这样就有利于激励员工职位轮换。（曾晓冬余君杨金云，2005）

5. 实行公开化的薪酬支付

秘密的薪酬支付方式只会导致员工的互相猜测，引起员工的不满情绪。公开化，透明化的薪酬支付才能让员工体会公平。因为薪酬管理强调的是薪酬制度必须公平，而员工对薪酬制度感到公平是有赖于管理人员将正确的薪酬讯息传达给员工。管理者将正确的薪酬信息传达给员工，并向员工解释清楚，可以减少员工作出错误的猜测，并且对企业的薪酬有正确的认识，从而直接影响员工的工作态度。至于薪酬资料开放到哪一种程度并没有硬性规定。一般的做法是公开薪级制度和可以晋升的职级，每一个薪级的起薪点，最高的顶薪点以及每个职点的薪酬。而个别员工目前的数目，可以不公开。14(杨波，2007)

6. 逐步弱化家族式管理，建立现代企业制度

家族式私营企业在市场经济发展的特定阶段具有历史必然性和普遍性意义。家族式企业是资本原始积累和创业阶段的主导，由于企业所有权高度集中于私人业主，业主可以凭借自己的企业家人力资本权威，能够在硬的预算约束下，灵活迅速的根据市场情况调配生产要素，抓住一切可能的创新机遇，以血缘关系为纽带，形成一致对外的内部向心力和凝聚力，从而取得创业成功。在创业成功之后，这样的家族式企业只要能够及时摒弃家族式的封闭经营模式，实现投资多元化、社会化和管理专业化，家族企业还是能够在市场经济中生存和发展下去的。看到

家族式企业在特定历史时期存在的合理性，以及家族企业在现代市场经济社会的顽强生命力，并不意味着可以无视家族式企业的弊端。尤其是由于特定的历史条件，使中国的家族式企业对外部高素质人才具有更强的排斥性。这客观上要求，即使从维护家族式企业理性发展的角度看，也要使其逐渐对外部人才有更大的开放性。12（于飞，2006）

中小企业必须理顺企业内部关系，改变家族制的企业治理机构，实现所有权与经营权相分离，建立现代企业制度。实现科学、规范的薪酬管理，特别要在员工招聘、培训、绩效考核、薪酬支付等方面形成规范的规章制度。15(钟丽华，2007)

7. 使薪酬与绩效有更紧密的联系

企业绩效评估具有影响企业组织的生产效率和竞争力，为人事决策提供指标，有助于员工管理等重要意义。对企业而言，通过绩效评估既可实现企业对员工工作的指导和监督，又可通过双向沟通找出企业管理工作中存在的薄弱环节和管理缺陷，从而有效地确定企业管理改进的方向和措施，进一步规范企业管理行为。对员工而言，通过绩效评估可以提升员工工作能力，推动员工职业生涯重新规划，促进员工个人事业的全面发展。只有企业与员工对绩效评估目的的双赢性有了深刻认识，才能有效地避免评估工作中的偏误，增强评估结果的客观性。16(沈丽丽，2009)

8. 重视内在薪酬

另外在员工需求日趋复杂化的今天，中小企业经营者应该在重视外在薪酬的同时，给予内在薪酬更多的关注。在生产力水平和员工素质日益提高的今天，薪酬制度的重心理应转移到满足较高层次需要的精神激励上。领导者想使对下属激励水平达到最大化，就必须对员工的需要有充分的了解，看重他们的需求，并做出积极的反应，并针对这些需要设计出相应的制度，从而保障员工自我价值的实

20现。真正把人力资源作为企业的第一资源，吸引人才，留住人才。(王伟，2010)

9. 福利政策设计以人为本。

企业要留住人才，不仅要提供给员工有市场竞争力的薪资，优厚的福利也是必不可少的。福利政策应该是公司整体竞争优势战略的一个有机组成部分。福利项目包括优厚的资金、法定福利、衣食住房补贴、完备的员工培训、购房购车无

息贷款、补充性养老保险、有新假期、特殊福利、员工俱乐部活动等。我国加入WTO后，面对激烈的人才竞争，我国企业应将西方国家人性化的福利项目与我国实际结合，实行弹性福利计划。6(鲁耀辉朱学红，2010)

(四) 我国民营企业薪酬管理其他方面的研究

1. 薪酬文化

薪酬文化是近年来现代企业中人力资源管理领域提出的一种新的文化概念。薪酬文化就是要建立科学合理的新型分配体系，把职工的收入与企业的经济效益和发展紧密挂钩，将职工利益同企业利益较好地统一起来，共同推进企业的健康发展，提高企业的市场竞争力。科学的薪酬文化能保持职工工作热情，提高职工工作效率，培养和吸引更多的优秀人才是企业适应市场竞争的必要手段，它决定着企业薪酬制度的合理、公平，能有效地激发员工，增强企业凝聚力。21(许英婷，2007)

美国著名咨询公司海叶集团公司（HayGroup）将薪酬文化划分为稳定型薪酬文化、合作型薪酬文化、机会型薪酬文化、能力型薪酬文化四种。

稳定型薪酬文化是一种严密的自上而下的薪酬管理体系，它强调的是稳定性、常规性、可靠性、专业化，在其中薪酬的核心元素是基本薪酬，员工需要通过自己的经验水平增长和技能改善获取并在薪酬等级中不断进步；合作型薪酬文化强调的是以客户为导向的薪酬管理，它注重客户，主要强调内部公平性，知识在需要吸引新人加盟时，薪酬的外部市场上的竞争才会受到重视。机会型薪酬文化强调的是以机会为导向的薪酬管理，强调灵活性而不是长期关系，对于外部市场的比较要更为敏感；能力型薪酬文化强调以能力为导向的薪酬管理，强调联盟和冒险，对薪酬内部公平性很少关注。22(马红玉，2009)

2. 中小企业战略性薪酬管理模式

所谓战略性薪酬管理，是Milkovich在1988年提出的，指在做薪酬决策时对环境中的机会与威胁做出适当的反应，并且配合或支持组织全盘的、长期的发展目标和方向。Milkovich认为战略性薪酬管理就是将对组织绩效具有关键性的薪酬决策模式，即凡是对组织绩效产生重大影响的薪酬决策就是具有战略性，但不能简单地认为战略性薪酬管理等于战略性薪酬决策。23(谢衡，2008)

中小企业战略性薪酬管理模式包括了三个层面：战略层面、制度层面和技术

层面。战略层面是基于企业总体发展战略的薪酬管理战略，明确企业的核心竞争力和对人力资源管理的要求，通过对目前的宏观经济环境、政治法律环境、行业环境和企业内部因素的分析，制定企业的薪酬战略体系，从而明确企业薪酬战略的构建目标。制度层面是基于战略框架的薪酬管理体系设计，从而确定企业的薪酬架构和动态地管理薪酬体系，通过薪酬各要素合理的组合发挥出薪酬激励的最佳效果。技术层面包括企业薪酬设计所运用的技术和方法，是企业的薪酬体系在薪酬战略、薪酬策略、薪酬计划的统筹指导下，完成企业最终价值分配的重要部分。24(梁建川，2010)

三、总结部分

通过阅读国内外专家学者对于民营企业薪酬管理现状的研究成果，我首先对薪酬和薪酬管理等概念有了一定的了解，同时也对薪酬在人力资源管理及企业管理中发挥的作用有了更深入的认识；其次通过概括和分析这些专家学者的研究，我总结了目前我国民营企业薪酬管理中所存在的问题及其相应的一些解决对策；最后根据相关专家的研究结果我总结了今后我国民营企业薪酬管理方面应该重点发展的两个研究方向即薪酬文化和战略薪酬管理。

研究的目的就是为了总结已有的问题，找出对策，以便更好地解决实践中遇到的问题。随着全球市场竞争形势的激烈与复杂，我国民营企业的生存空间也变得越来越窄，怎么才能使得民营企业在激烈的市场竞争中持续与健康的发展是个亟待解决的问题。于是撰写本论文，希望能帮助解决民营企业在实际薪酬管理中遇到的一些问题，建立科学合理的薪酬管理体系，从而使得我国民营企业可持续发展。

主要参考文献

[1]冯宪．薪酬管理．浙江大学出版社，2005．

[2]刘昕．薪酬管理．中国人民大学出版社，2007．

[3]张丽华，王蕴．薪酬管理．科学出版社，2009．

[4]马淑琴.试析薪酬的形式与功能[J].焦作大学学报，2009(02):P70-71.

[5]彭燕．浅谈中国企业薪酬管理中的问题及对策[J]．武汉市经济管理干部学院学报，2004(03)：P37．

[6]鲁耀辉，朱学红．我国企业薪酬管理问题研究[J]．企业家天地，2010(02)：P53．

[7]盖勇，马恿．薪酬管理．山东人民出版社，2004．

[8]仵自连．论企业或组织的薪酬管理[J]．徐州建筑职业技术学院学报，2004(04)：P37-38．

[9]金萍．薪酬管理．东北财经大学出版社，2006．

[10]李燕萍，刘芳．中国企业薪酬管理中的问题及对策研究[J]．科技与管理，2003(04)：P112-114．

[11]史永川．我国企业薪酬管理存在的问题与对策[J]．市场论坛，2006(03)：P26-27．