麦肯锡新进人员培训三步曲之组织咨询手册

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组

织

概述与基本框架

A工作手册

本手册及附件包括了 McKinsey公司顾问客户服务 培训所需的全部基本资料。 拿到本手册的McKinsey员工 必须确保本手册没有被复制、 散发或采取任何方式为第三 方所用(包括我们的客户)。 在您离开McKinsey公司时， 有义务归还本文件。

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A工作手册

组织： 组织：基本框架概述

新进顾问培训教程

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本教程致力于回答4个问题

第一部分 第二部分 第三部分 第四部分

为什么助理顾问需要在每一个项目中都要考虑组织方面的问题？ 我们用什么框架帮助我们的客户改进组织效率？ 一个助理顾问在组织工作中应扮演什么角色？ 助理顾问可以在什么地方发掘更多的问题？

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1、为什么组织同你的项目有关？ 、为什么组织同你的项目有关？ 2、组织的核心框架 、 3、助理顾问在组织工作中的角色 、 4、进一步的资源 、 5、附录 、HPO告示 告示 7S 框架 组织变革三角型 驱动因素

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关键影响因素

成功的 战略

有效的 营运

高效的 组织

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3/4的战略失败是由于组织没有能力实施 的战略失败是由于组织没有能力实施100%=340

其它 8% 麦肯锡的建议有 缺陷 17%

组织缺乏实施战 略的能力 40%

客户不愿或没做 好变革的准备 35%

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组织工作的重要性在提高

麦肯锡的合约( 时间百分比) 麦肯锡的合约 ( 时间百分比 )

发展的市场环境 战略改变的节奏日益加快 持续的竞争优势经常根植 于独特的组织能力

45 77设计方案 帮助实施变革

发展的竞争对手 许多企业掌握了制订战略 的能力 驱动变革仍是“被忽视的 艺术”

在组织事务 与变革管理 方面提供帮 助的要求增 加了

55 23

资料来源：对公司20个MGM的调查

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一些竞争对手有了品牌化的组织工具咨询公司 BCG General Systems Booz Allen United Research Delta Point 产品 时基竞争 流程再造 持续改进 流程再造与简化 转型性变革 客户举例 GE UPRR Exxon Mobil SmithKline Beecham

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麦肯锡的演变从…… “答案” 管理客户团队 小型的、以分析为中心的团 队 —— 平均每个客户团队3个人 由高级顾问为CEO提供咨询 到…… 提供“答案‘并参与变革过程 建立客户的能力 跨边界的高度互动的麦肯锡/客户团 队 —— 平均每个客户团队10个人 为所有层次提供咨询与反馈

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麦肯锡的演变

概念

组织实践框架 垃圾 检查清单 垃圾

审视、询问 良好的判断、 良好的判断、敏锐 的洞察力、创造力、 的洞察力、创造力、 对组织的深入了解 对客户的强烈 影响

应

用的实例

”进去垃圾，出来也是垃圾“ 进去垃圾，出来也是垃圾“ 进去垃圾

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1、为什么组织同你的项目有关？ 、为什么组织同你的项目有关？ 2、组织的核心框架 、 3、助理顾问在组织工作中的角色 、 4、进一步的资源 、 5、附录 、HPO告示 告示 7S 框架 组织变革三角型 驱动因素

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核心框架需要怎样的变革？ 需要怎样的变革？组织绩效中存在什么 差距？ 存在哪些组织方面的挑战？

客户应如何进行变革？ 客户应如何进行变革？变革的进程中包括哪 些阶段？ 我们如何为变革的进程创 造动力？

高效能的组织来自于 总裁 领导

7-S 框架赢的模式 关键工作 设计的杠杆

变革三角形

动力因素绩效管理 沟通

远景

绩效战略 核心技能 远景 远景与领导 组织结构 价值观 员工 组织的基 础设施

议程/ 议程 纲要解决问题 的流程 管理系统 人力发展

简单

技能

人 设定方向 形成结构 自下而上的进行

领导风格

变革板

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“高效能 绩优)公司(HPO)”的成功因素 高效能(绩优 公司( 高效能 绩优) )

需要怎样的变革？ 需要怎样的变革？组织绩效中存在 什么差距？ 存在哪些组织方 面的挑战？

客户应如何进行变革？ 客户应如何进行变革？变革的进程中包 括哪些阶段？ 我 …… 此处隐藏：1475字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……