金地集团2007-2011年战略规划

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金地集团2007-2011年战略规划经营管理部2006年12月

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目 录 1. 2006年战略实施检阅 2. 外部环境分析 3. 内部环境分析 4. 明确战略取向 5. 战略瓶颈识别 6. 战略重心的确定 7. 战略行动方案 8. 各单位规划指导意见本资料选自国内最具含金量，最全面的《人力资源顶级方法与实操大全-2011铂金版版》 资料每年升级，全国各地免费送货，货到付款，详情咨询qq:514457731(加qq无需验证) ———————————————————————————————————————

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1. 战略实施检阅——快速滚动开发指标项 销售额 净利润 销售面积 在建面积 竣工面积 土地储备 投资额 规划要求 47亿元 4.2亿元 81万平 161万平 81万平 163万平 8亿元 实际完成 51亿元 4.4亿元 73万平 198万平 66万平 180万平 25亿元 指标项 净资产 总资产 净利率 规划要求 实际完成 39亿元 99亿元 10.77% 32亿 103亿 12.3% 43% 64% 15% 0.66元

加权周转率 55% 负债率 加权ROE 加权EPS 65% 14.2% 0.62元

注：上述数据为初估数据，正在统计核查中

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1. 战略实施检阅(续) 多元化及时融资– 完成了股权分置改革 – 2.6亿股定向增发已进入操作程序 – 形成了基于项目战略合作的盈利能力放大模式 并购 – 12月底已有一家企业进入尽职调查阶段，预计2007完成至少一家企业的并购

商业地产– 整合集团内的商业地产资源，配合集团项目开发开展有关研究

土地一级开发– 未取得明显进展

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1. 战略实施检阅——战略实施评价 成绩– 强化了现金流管理，用足了资产负债率。

不足– 开发管理没有跟上，开发周期控制没有大的提高，主战略 的贯彻 执行不足。

原因– 专业能力提升机制尚有待完善。

教训– 人力资源的问题，新人对金地文化的认同问题，是要突破的瓶颈 – ……

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2. 外部环境分析 宏观经济– 只要改革开放的主旋律不变，只要中国政府致力于构建和谐社会、提升环境承 载能力、推动产业升级，中国经济增长将是长期、持续的过程

行业发展– 融资能力和资本运作能力决定了开发商能否在地产行业中占有一席之地 – 开发能力和管理能力又对开发商的融资能力和资本运作能力起着决定性的作用 – 地产企业的可持续发展已面临越来越大的挑战，综合能力的要求也越来越高

竞争对手分析– 资产周转率对ROE的贡献要大于销售净利率对ROE的贡献 – 资产周转率的提升难度要低于销售净利率的提升难度 – 快速滚动开发是当前提升ROE的关键路径

外部调研– 外部投资者对房地产未来发展前景普遍看好，对价格走势看法有分歧，

认为行 业集中度会增加 – 认为集团应加强成本控制，提高内部管理能力。

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3. 内部环境分析 员工普遍认为公司目前整体发展状况良好，对公司愿景、价值观与发展目标较为明 确，对公司的决策水准较为认同 机会：借助行业洗牌加快发展 威胁：可能会有更大的企业来并购我们 瓶颈：投资能力，开发周期控制能力，激励机制和内部管理水平 公司的管控模式需要调整；组织效率有待提高 未来拓展：投资业务、并购业务与房地产基金管理业务，土地一级市场业务也较为 重要

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4. 明确战略取向 愿景——做中国最有价值的国际化地产企业！ 目标– 2008年销售额达95亿，净利润达11亿！– 2011年销售额达249亿，净利润达33亿！

战略取向——能力均好，强者恒强！ 战略路径——快速滚动开发，多元化及时融资！

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通用行动+专有行动=能力均好 通用行动(无论取向如何都要做的) – 确保及格。体现了企业运作的基础素质和基本水平，以获取竞争资格。 – 从财务表现上来看，净利率*周转率*负债率>行业60分位水平 – 从管理措施上来看，可能有 控制一般行政费用 提高资产周转率 加快融资步伐 增加土地储备 专有行动(与发展模式选择有关) – 确保优秀。体现了企业运作模式的核心优势和市场竞争力，以差异化取胜。 – 从财务表现上来看，净利率*周转率*负债率> 行业80分位水平 – 从管理措施来看，可能有 专业投入的增加与专业能力提升的长效机制的建立 目标客户与市场定位的明确与深化 品牌建设的取向 新的盈利模式

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关键资源+关键能力=强者恒强 行业发展的高峰时期，任何掌握行业关键资源的企业都能够轻松盈利 行业发展的低谷时期，只有掌握行业关键能力的企业才能够持续盈利

抓取行业关键资源，培养行业关键能力，方能使企业立于不败之地，强者恒强

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房地产行业关键资源 资金 土地 人才储备

政府关系

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房地产行业关键能力土地获取 融资能力 市场能力 产品能力 内部管理 人力资 …… 此处隐藏：1287字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……