个终端所有事情负责到底，如果是老手，很多简单的活会影响他的效率，如果是新手，必然有解决不了的难题。进场、谈判、拜访可能对经验少的新手比较困难，就把老家伙派上去，不用担心新手没事干，邀约、终端走访、寻找经销商、找优秀的促销员等大量的基础工作需要他们来干。把团队资源配置好，是帮他们出业绩的第一步。如果你照顾不到所有的员工，寻找你意中的“种子选手”，在业务时机、条件、策略上给他帮助，你需要在团队中证明你推行的做法是正确的，有效率的，务实的，你需要一个榜样，这个时候这个团队需要的是一个希望，一个奔头。

这个步骤做得比较到位，你会发现整个团队的面貌会发生巨大的变化，久违的讨论声在各种场合响起来，你的每次发言都被关注，质疑声、怀疑的眼光正在散去，员工们不再经常吹嘘以前的功绩，而是更多地向你请教，请求你的帮助。信赖和希望交织在一起，你的权威真正地落了地。

这就是第二个阶段，权威的产生。它不仅仅是吓唬员工，用强硬的命令推想工作，经验、关心、信赖是落地的保证。

销售团队的业绩好的时候就象大海涨潮的时候，什么都淹没了，业绩差的时候，就象退了潮一样，丑陋的礁石，泥泞的海滩，随处的垃圾，什么都出来了。有了良好的业务模式是不够的，还需要使业务模式持续健康发展的规范。我们称它为第三个阶段：规范阶段。

规范阶段需要解决的是使各个业务单元优化、流程化、岗位化、规范化。这个阶段的企业往往是组织机构日见庞大，部门增多，部门间协调难度增大，创业激情在减退。这些情况的出现再正常不过了，因为并不是每个员工都经历过创业的艰辛、友情、成绩和自豪，后来的员工当然感觉浅一些，在激情过后，需要留下业务的发展框架，把经验固化下来，用来知道后来的员工尽快进入工作状态。

如果你需要给员工更多的发挥空间，又不影响公司的正常运营，那么标准就太重要了。不考虑用什么方法，交代一件事，马上给一个达成的标准，在标准上建奖惩制度。你不要指望所有的员工都象在创业时期玩命地奉献，但有了这些，企业经营目标的落实才有了前提。在史玉柱创业时期做得比较大的时候，公司三个月开一次营销会议，三天的会议决策点最多能达到一百多个，每个决策点几乎都跟着落实标准和奖惩措施，别小看这些，做了和做到什么程度有很大的区别，而且，有了这个习惯动作，评判的标准很客观，部门间扯皮的事情自然少了很多。

有了标准才能讲落实的程度。无论做什么企业，如果要建设企业文化，落实的文化必须要精耕细作。打仗讲的是一种勇气文化，因为面对流血牺牲，把战士们锻造的无谓一切非常重要。做企业的首要目的是赚取利润，而赚取利润的根本是一件件策略执行到位，需要的就是落实精神。落实的好坏又和制定的标准很有关系，没有标准，谈不上落实，除非你和员工是老子和儿子的关系，但你不可能有那么多儿子；标准高了，次数多了容易失去权威，标准合适，通过做到的和没做到的比较，才能真正地鉴别人才，才能使奖惩制度真正落地，才能让公司政策有权威，才能让落实文化深入人心。

第四个阶段：制度阶段。这个阶段并不孤立，始终贯穿团队建设的整个过程。制度的根本目的是保证公司健康发展，尤其是在款、货方面保障更为明显。到了后期，随着团队规模的增大，团队间协调的事务越来越多，这时候完善的制度也是适应官僚机构发展的需要。笔者认为，如果规范阶段做得比较好的话，制度阶段可以说非常简单，但如果落实文化做得不到位，规范不够明确，制度手段一般比较强势。道理很简单，规范不到位，员工必然缺乏方向感，造成行动力不足，这时制度的强制性发挥了作用，驱赶员工继续前进。这也是有的公司干事累，有的公司干事有激情的重要原因之一。

优秀企业文化建设是很多人倡导的企业最佳的经营阶段，是团队建设的较高境界。但企业文化不是空穴来风，也不是建设出来的，如果前面的阶段打下的基础非常好，企业文化的体现应该是自然而然的事，氛围先行，总结在后，让人沉浸在春风中，告诉他很温暖，肯定有有体会和认同感；突发奇想式地推行什么优秀文化，自己公司又没有这方面的根底，注定没什么结果，有东西留下来的，是一帮马屁精还差不多。做得优秀的公司在推行企业文化时，善于把自己优秀的一面发展到每个员工身上，而那些推行不利的企业，无一例外都是在艳羡其他企业的长处，强加到自己身上，最终弄得内分泌失调，无果而终。总之，善于发掘自己总是比借鉴别人来得有用些，效果也快。