巨人集团案例分析

“巨人集团”案例分析

巨人集团简介 史玉柱简介 旧“巨人集团”的兴衰 战略实施 成功原因 失败原因 经验教训 新巨人集团 SWOT分析 成功战略的制定

巨人集团：巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企 业，历经不到2年就成为销售额近4亿远， 利税近5000万元，员工达2000多人的大 企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破 裂了，有人说“巨人”是个神话，而这个 神话终因史玉柱不是神而最终破灭。

史玉柱 1962年出生，1984年毕业于浙江大学数学系，

1989年从深圳大学取得软科学硕士。 1991年巨人公司成立，其开发的M—6401桌

面排版印刷系统，仅4个月销售额就突破百 万。 1994年推出“脑黄金”,一炮打响 1996年推出“巨不肥”大获成功

1994年2月巨人大厦破土动工，1997年停工，

“巨人”名存实亡 2000年开始做“脑白金”和“黄金搭档”业

务 2002年将脑白金项目75%股权转手给四通 2004年底成立征途网络(现巨人网络) 2007年11月巨人网络在纽约交易所上市

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旧巨人集团的兴衰 战略实施 (一)组织的结构设计---多元化战略 董事会 电子产品--产业部 脑黄金---产业部 巨人大厦---房地产

执行团队

(二)领导 建立良好的法人治理结构 巨人集团缺乏一个合理的法人治理结构， 与外界的整个社会和经济市场进行协商与 融洽

(三)激励 积极鼓励集团员工参与决策活动 管理上，巨人集团的董事会形同虚设，史玉柱手

下的几位副总都没有股份，在集团讨论重大决策 时，他们很少坚持自己的意见，他们也无权干预 史玉柱的错误决策，在巨人集团的高层没有一种 权力制约，巨人集团实际上实行提一个人说了算 的管理机制，全新的行业使其管理效率下降。所 以需要积极鼓励集团员工能参与到决策的活动中 来，提高大家的积极性和创新性。

(四)预算 在政策执行之前预算上要考虑到实际情况，

和资金流通状况。 技术上，生物保健是技术密集型行业，巨人 集团无法在短期内掌握核心高端技术，在技 术方面不能一脉相承，全新的行业造成技术 开发成本加大。成本预算也是一个战略实行 的一个重要的步骤。

(五)政策制定 组织内部政策的制定，要考虑到多个因素：外

部的、内部的因素 在之前已经分析过了巨人集团的内外部因素， 那么整个组织在制定政策时，就要考虑这些因 素，发挥自己的优势，避免自己的劣势。

(六)沟通 职能部门之间的沟通渠道要通畅，有利于整个

组织的政策执行。 由于实行的是多元化战略，那么

各个部门之间 的交流与沟通就成了要使整个企业正常运转下 去的一个必要过程。良好的沟通需要，能让整 个组织能提供一个良好的发挥自己创新能力的 一个氛围。

(七)组织文化 建立良好的组织文化，形成强大的内聚力

巨人集团是一个民营企业，发展的幅度比较大，

那样要建立一个良好的组织文化，整合整个集团 的力量是集团长久发展的必要步骤。要想让这个 集团不断持久发展下去就需要精神文化的东西来 让整个集团具有向心力和凝聚力。

成功的原因 企业的成功在于民营企业家的创

业精神，这种创业精神不仅包括 艰苦的努力奋斗，还包括善于抓 住机遇、敢于冒险的精神。 开发一个好的产品加上强有力的 广告宣传和渠道策略。

失败的原因(一)盲目涉足多元化经营： (1)巨人集团在现有主业的基础上，未能有

效运用内部管理型战略与外部交易型战略延伸 企业生命周期曲线，巩固和发展核心能力，而 冒然跨入一个自己完全生疏的行业，从而使企 业的竞争优势无法得以持续存在。

(2)巨人集团采用的是控股型组织结构形式，在 使各厂属单位(子公司)保持较大独立性的同时， 却又缺乏相应的财务控制制度，从而使公司违规 违纪、挪用贪污事件层出不穷。在一定程度上加 速了巨人集团陷入财务困境的步伐。

(二)决策投资巨人大厦。(1)巨人集团只从形象需要出发，不从投资效益考虑。 (2)巨人集团没有充分估计自己的资金实力。在设计 建筑巨人大厦过程中不断加层，不断增加投资预算， 使巨人集团资金严重不足。 (3)巨人集团从事房地产开发和建设，却未向银行申 请任何贷款，不仅使企业白白浪费了合理利用财务 杠杆作用从而给企业带来效益的可能机会，而且也 使企业因放弃举债而承担高额的资本成本。

经验与教训一 公司的多元化发展必须与其核心竞争能力

紧密联系，并以培植公司新的核心竞争能 力为中心，从而有助于维持和发展公司的 竞争优势，确保公司的长期稳定发展。