当今全球最出色的咨询公司麦肯锡的经典课程《七步成诗》,如果你能学习了并掌握其道,你将适应任何公司。

7 EASY STEPS TO BULLETPROOF PROBLEM SOLVING 解 决 问 题 的 基 本 方 法 —「 七 步 成 诗 」

当今全球最出色的咨询公司麦肯锡的经典课程《七步成诗》,如果你能学习了并掌握其道,你将适应任何公司。

有 关 解 决 问 题 常 见 的 迷 思迷 思“ 解 决 问 题 的 高 手 是 天 生 的 ， 而 不 是 培 养 出 来 的 。 有 的 人 生 来 就 有 这 个 天 赋 ， 而 有 的 人 却 没 有 ， 这 是 一 种 天 生 的 创 造 能 力 ... 是 教 不 出 来 的 。”

事 实“ 善 于 解 决 问 题 的 能 力 通 常 是 缜 密 而 系 统 化 思 维 的 产 物 ， 任 何 一 个 有 才 之 士 都 能 获 得 这 种 能 力 。 有 序 的 思 维 工 作 方 式 并 不 会 扼 杀 灵 感 及 创 造 力 ， 反 而 会 助 长 灵 感 及 创 造 力 的 产 生 。 ”

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如图所示的解决问题的七个步骤]Step 1 陈述问题 Step 2 分解问题 Step 3 消除非关键问 题(漏斗法) Step 4 制定详细的工 作计划

(树图)?

…. ….…. …. Step 5 进行关键分析 Step 6 综合结果并建 立结构化的结 论 Step 7 整理一套有力 度的文件 一周结果， 然后再来！

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Step 1 陈述问题

智力测验——打一个成语

人们认识问题，往往： —着眼于局部 —从自己经验出发 —实际上搞不清问题的真相

—还各执己见，争论不休 是一个关于“象”的古代寓言故事4

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Step 1 陈述问题

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Step 1 陈述问题

第 一 步 - 阐 述 问 题清晰阐述问题的特点

一个主导问题或可靠性很高的假设清 晰 地 阐 述 要解 决的 问 题 具体，不笼统 (而不是问题的罗列或一种无可争 议的主张) 行动性强 以决策者下一步所需的行动为重点 停留于事实的陈述 失败的做法 无可争议的主张 太空泛

笼统，不具体

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Step 1 陈述问题

哪一个是关于新员工转正问题的最好阐述？营业部新来的一批员工面临着在考 核期内及时转正的问题 评 价 事实的陈述

新员工是否应努力工作，适应平安， 争取尽快转正?

无可争议

营业部应该采取一系列措施，以确 保新员工尽快适应平安，以便按期 转正。

太空泛

新员工转正问题有哪些措施？在培 训、辅导、目标客户寻找及帮助促 成方面的具体做法是什么？

具体，行动性强；以决 策者下一步所需的行动 为重点

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Step 1 陈述问题

其他方面：问题的背景情况1.决策者 哪些人是你的听众？ 4.成功努力的标准 决策者如何判断是否可行地解 决了问题？ 他/她所关心的是什么？ 2.影响决策者的主要因素 5.主要衡量标准

哪些是他们对决策比较关心的 问题 你如何解决互相冲突的安排？ 3.解决问题的时间安排 需要多快的答案？

哪些是衡量成功的主要变量？

6.所需的准确度 需要何种准确度？

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Step 1 陈述问题

解决问题的实例-假期旅游

小杨新婚燕尔,准备与同

为工薪阶层的爱人利用元旦三天的假期出去旅游;去哪里?怎

么去?

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如图所示的解决问题的七个步骤]Step 1 陈述问题 Step 2 分解问题 (树图) Step 3 消除非关键问 题(漏斗法) Step 4 制定详细的 工作计划

?Step 5 进行关键分析 Step 6 综合结果并建 立结构化的结 论 Step 7 整理一套有力 度的文件 …...

…. ….…. ….

一周结果，

然后再来！

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Step 2 分解问题 (树图)

采用逻辑树的方法更小的问题 问题/假设1 更小的问题

更小的问题 问题陈述 问题/假设2 更小的问题

更小的问题 问题/假设3

更小的问题

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Step 2 分解问题 (树图)

为什么使用逻辑树1.将问题分成几个部分使

解决问题可以分成能够解决的几个部分 将不同部分按轻重缓急区分 将岗位责任制执行到人 2.保证完整地解决问题 将问题的各个部分解决好,即可解 …… 此处隐藏：1994字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……