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Wednesday, August 25, 2004

人才战略规划咨询—项目建议书中国外运股份有限公司

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北京YingFan询有限责任公司

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CEO 调整呼吸 跟上

中国外运股份有限公司人才战略规划建议书

目录1.Ying Fan基本情况介绍 2.Ying Fan对项目理解 3.工作流程与方法及最终交付成果 4.中外运项目工作团队情况介绍 5.工作时间与预算 6.后续服务与承诺

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中国外运股份有限公司人才战略规划建议书

1.Ying Fan基本情况介绍

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2.Ying Fan对项目理解

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Ying Fan咨询对中外运人才规划的问题判断 (根据中外运所提供资料分析获得)客观要求：战略角度致力成为全球领先的综 合物流服务供应商；低成本、一体化服务、快捷、 增值要求与之相适应的人员 配备 人才规划需要解 决： 1、现有人员与中 外运发展所需要 的人员相匹配的 问题； 2、员工职业发展 与企业发展相适 应的问题；

历史渊源

1、五十年悠久的国有企 业历史 2、子公司为行政整合产 生，且地区及业务差异 大

可能面临的问题：1、运作效率相对低下； 2、业务协调性差； 3、人员结构性失衡； 4、升降通路不畅； 5、企业文化与企业发展需要 有差距

3、员工增减替补 问题；

新经济

1、信息系统在物流企业 中广泛应用 2、传统物流不适应客户 现实需要； 3、物流管理方式持续升 级

客观要求：1、信息系统要求人员结构相 适应； 2、要求中外运有持续开发物 流新产品的能力； 4、人员成本的问 题。

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根据我们对于本次人力资源规划的理解，我们提出的解决思路

发展战略

对于组织的规划 制定组织胜任 力规划 制定组织人才 通路规划 制定人力资源 增减补充规划 制定薪酬考 核规划

对于组织中岗位的规划组织中岗位胜任要求

对于 组织 分析 的基 础上

员工职业发展的通路卡

员工替补计划卡

中外运 可执行 人力资源规划 可监督 细则 (主要的工作内容、 工作时间、工作方案 可量化 基本预算、执行人 可调整 监督人、考核人)

员工薪酬、考核变动计划

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制定组织胜任力规划是建立人力资源规划的应用基础

发展战略

对于组织的规划

对于组织中岗位的规划

解决组织与人员的匹配问题

制定组织 胜任力规 划

如何解决随着组织的变化 而带来的人的要求 如何解决重

要人员一改变 对于企业就有很大影响 如何解决有些人员不符合 组织要求问题

中外运 人力资源规划 细则(主要的工作内容、 工作时间、工作方案 基本预算、执行人 监督人、考核人)

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制定组织人才的通路规划是人力资源规划的具体保障

发展战略

对于组织的规划

对于组织中岗位的规划

解决组织中员工有效 调整的问题

制定组织 人才通路 规划

如何解决员工的职位改变 带来的企业风险 如何解决人员的科学轮岗 替换、晋升规划 如何解决人员的科学发展

中外运 人力资源规划 细则(主要的工作内容、 工作时间、工作方案 基本预算、执行人 监督人、考核人)

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制定人才增减补充规划是建立人力资源规划的有效方法

发展战略

对于组织的规划

对于组织中岗位的规划

解决组织中员工科学供求 的问题

制定人才 增减补充 规划

如何解决人员的结构性 矛盾 如何解决人员内部供需 矛盾 如何解决人员的科学发展

中外运 人力资源规划 细则(主要的工作内容、 工作时间、工作方案 基本预算、执行人 监督人、考核人)

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制定中远期薪酬、考核规划是中外运人力资源规划的实施保证

发展战略

对于组织的规划

对于组织中岗位的规划

解决由于组织的改变引起的 分配机制的协调问题

制定中远 期薪酬、 考核规划

如何解决组织改变带来的 分配的变化 如何解决营业额的增长与 人员成本变化的问题 如何解决人员的行为与企 业战略与文化匹配的问题

中外运 人力资源规划 细则(主要的工作内容、 工作时间、工作方案 基本预算、执行人 监督人、考核人)

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Ying Fan咨询认为：中外运所在的物流领域需要“经营客户”与“经 营人才”并举经营客户企业的可持续 性发展 顾客忠诚 顾客满意 为顾客创 造价值带 来利益 优异的产 品与服务

企业经营价值链

企业人力 资源规划系 统

企业人力 资源产品 服务的提供

员工需求得到满 足与个人价值实 现

员工满 意

员工生产率 与素质

经营人才

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中外运在设置人力资源整体规划时还要考虑人力资本与普通人力资 源的区别，采取不同的价值评判体系价值创造 价值评价 价值分配

创造要素的价值定位 谁创造了企业的价值，价值 创造理念的整合 知识

创新者和企业家是企业 价值创造的主导要素。2:8原 则 依据战略要求对价值贡献排 序

基于人才价值本位的价值 评价机制与工具 以素质模型为核心的潜能评价系 统 以任职资格为核心的职业化行为 评价系统 以KPI指标为核心的绩效考核系 统 以提高管理者人力资源管理责任 为核心的绩效管理循环系统

分配机制与形式 多种价值分配形式：机会、职权、 工资、奖金、红利、股权、信息、 分享、认可、学习 分享报酬体系的建立 报酬的内在结构与差异 确定富有竞争力的报酬水平 核心是组织权力和经济利益分享

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根据对中外运人力规划的理解Ying Fan咨询认为：本次人力资源规 划的基本内容包括分析未来的组 织结构 制定岗位胜 任力规划 制定人力通 路规划制定人力资 源增减补充 规划

制定人力供 求平衡计划

制定薪酬考 核规划

市场的变化、 产品的变化、 技术的变化、 物流程序的 变化等引起 的组织结构 变化要求

根据外部竞 争情况以及 核心业务需 要确定关键 岗位的任职 要求以及所 需人才获取 路径

职位功能与职位 因业务发展、 重组 转变或技术更新 所增加的人员数 工作调整 量及层次 升职或选调 因员工变动所 职务丰富化 需补充的人员数 量及层次

外部人才市场分 析 外部招聘方式 外部招聘来源 内部招聘

不同发展阶段 薪酬与考核的重 点有差异，根据 中外运发展的需 要提出每一阶段 的薪酬考核方案 制定原则

对现有组织 及人员进行 诊断

因内部成员升 迁而发生的人力 结构变化

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3.工作流程、方法及成果

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1 项目启动

2 胜任力规划

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5 项目总结

职业通路规划 人才增减规划

1。1 启动大 会 1。2 资料调 研 1。3 满意度 调查

2。1 建立胜 任力模型 2。2 胜任力 规划

3。1 职业发 展矩阵设计3。2 发展路 线图设计 3。3 职业通 路规划

4。1 人才盘 点 4。2 人才增 减规划

5。1 项目辅 导实施

4。3 人才薪 酬、考核规划

附加委托 管理

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1 项目启动

工作内容：为了解中外运公司的发展和人力资源建设状况， 以及管理人员与骨干员工的现状，结合此次咨询的目的和 要求，实施对其量身定做的人才规划和咨询服务，采用问 卷调查、访谈等方法进行企业的基础信息调研，包括： ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 企业现状和发展战略 人才市场调

研 岗位基础信息 高管和人力资源部门的期望、要求等 人员访谈 员工职业满意度信息

1。1 启动大 会 1。2 资料调 研 1。3 满意度 调查

工作结果 《中外运满意度调查报告》 《中外运内外部人才环境报告》

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2 胜任力规划

胜任力分析岗位任职能力来自绩效考评指标考核能力，根据胜任力分析确 定或调整人员需求计划以及培训计划

2。1 建立胜 任力模型

具体内容对各岗位的现有人员与岗位需要差距进行分析，为轮岗、升迁、 调岗提供理论依据；并确定无人胜任的空缺岗位名单以及人员 富余岗位名单。

2。2 胜任力 规划

工作结果 《中外运岗位胜任力规划》

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通过对各岗位所需能力分析，以便有针对性地开展人员增补及培训工作 利用任职能力进行员工潜力和内部人才 库的检视/评估，以开发领袖发展、高潜力 员工发展和继任计划 根据任职能力为机构设计培训课程和发 展活动，并评估员工发展需要 以任职能力模式作为员工事业发展规划 的方向指标 招聘及筛选 (内部和外部) 按岗位的胜任能力需要， 在筛选时评估候选人是否具 备这些要求

人力资源规划和发展

绩效管理 评估完成业绩的成 效/效率(手段)和发 展需要

岗位 任职能力

薪资和奖励管理

把工资提升与胜任能力发展挂钩 表扬/奖励达到和超越岗位胜任能力的员工

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3 职业通路规划

3。1 职业发 展矩阵设计 3。2 发展路 线图设计 3。3 职业通 路规划

职业通路 建立基础制度体系包括横向、纵向、核心方向三个维度， 它是实施晋升、轮岗、培训等工作实施的基础。 职业通路的内容 明确员工公司内部的职业发展路线 明确各岗位所需资格和能力 明确岗位之间的关系，确定可轮换岗位 工作结果 《中外运职业发展通路》

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中外运进行通路设计需要建立基础制度体系 包括横向和纵向、核心向三个维度，它是实施晋升、轮岗、培训等工作实 施的基础 明确发展路线 明确各发展路 线薪酬结构 明确绩效考评 流程 明确薪酬职级 及岗位职层调整 流程主管 岗位一 主管 岗位二 主管 岗位三

明确各岗位所纵 向 发 展经理 岗位一

需任职能力 明确岗位之间 的关系，确定可 轮换岗位 明确所需要培 训内容 明确内部招聘、 岗位轮换流程

员工 岗位一

员工 岗位二

员工 岗位三

员工 岗位四

员工 岗位五

横

向 发 展

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职业发展通路规划首先需要设计职业发展矩阵及路线图，它指出了各岗位 举例说明 职业发展路线职 业 发 展 矩 阵副总 经理 分公司 总经理 部门 经理 主管 --- --- 岗位名 岗位名

7 7岗位名

岗位名 岗位名 岗位名 岗位名 岗位名 岗位名

岗位名 岗位名 岗位名 ---

4 2

岗位名

4 2

岗位名

4 1

岗位名

5 2

岗位名

5

岗位名

2

1 岗位名

2 岗位名

岗位名 员工 岗位名

岗位名

岗位名

岗位名

6岗位名

3 岗位名

相关部门 轮岗类职业发展路线图

主体部门

相关部门

发 展 路 线 图

4 5 3 6 7 8 1、正常发展： (相同编号岗位之间可以轮岗) 2、培养高层管理人员角度： 7 18 4 6 3、特殊事项：在跨组别转职时通常只能先作平级调动 3 较难转入和转出，如转到其他组别，可能要从专员开始 晋升类职业发展路线图 员工层 1 2 9 主管层 9 10 11 12 部门经理层 15 13 14 17 18 分公司经理层 副总裁层 20 19

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