益的相互结合，在很大程度避免了陷入传统绩效考核模式的误区。BSC还将比较抽象和宏观的战略目标分解，形成具体的、可测量的、内化的指标，并把它落实至具体的工作行为当中。

根据BSC的考核要求，需要制定明确的战略目标并且对战略目标进行层层分解，这需要高素质能力的团队来完成。同时，BSC的考核要素很完整，造成工作量很大，实施的专业度也很高。另外，BSC测重企业的全面发展，在资源一定的条件下，难以解决企业存在的短板问题。此外，BSC实施周期比较长，短期内难以见到效果。

2.关键业绩指标(KPI)。通过价值树的分解，将公司战略目标成了个人绩效目标，员工在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐共赢的结局。同时，KPI比较注重量化考核，考核结果容易做到公平客观。

KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对是对企业绩效产生关键性的影响，在KPI指标的分解和选择上技术要求很高。对于一些职能型的部门和岗位，它出绩效周期需要很长时间，用KPI指标就很难对它进行考核。KPI目标值的设定也很难做到准确，而且设定后往往还需要进行重新调整，这又增加了企业的协调成本。

表1　各种绩效考核方法的优缺点比较



表2各种绩效考核方法与企业特点的匹配



3.360度考评。因为考核的主体是多元化的，所以在考核结果上就显得相对比较公平，同时员工在接受上也更容易得多。360考核有利部门之间相互了解工作内容和工作进展情况，促进部门之间的学习交流。同时，参考考核的主体较多，有利于促进企业人力资源整体水平的提高和员工的全面快速成长。

360度考核内容定性为主，带有很大主观性。多个考核主体在认识程度上的差异也使得考核结果不一定非常客观性。此外，如果实施不好，360度考评容易流于形式，难于做到人人讲真话，考核结果居中现象突出。360考核有时还容易成为企业政治斗争的工具。

4.目标管理。在目标管理过程中，从公司总体的目标分解至部门以及个人，责权利比较明确。目标管理在操作上相对比较简单，考核成本较低，而且时效性比较强。目标的设定是公司上下沟通交流达成的，而且在修正
和考核当中也要沟通，这有助于员工之间的交流及团队合作精神的建设。对于一些中短期的项目任务，也容易通过目标管理导入绩效考核体系中来。

在进行目标管理时，往往容易忽视对工作过程的指导和控制，甚至导致只要结果，不要过程的现象。对于上体的目标值的设定难度比较大，有时甚至会出现很大的偏差和