事业部制管理模式的构建与应用

在事业部经营管理中，无论大事小情都需要事业部总经理层层向上汇报，最后由总裁审批。事业部总经理经常由于总裁“签字”不及时，眼睁睁看着失去到手的机会，而对于员工的不解和抱怨，自己也觉得苦恼万分。

b. 事业部内个人主动性得不到发挥，人浮于事现象严重，员工保持“观望”心态。 事业部内员工普遍认为“干与不干一个样，干多干少也一样”，工作缺乏了热情和积极性，很多人开始消极怠工；一些高薪“挖”过来的事业部高层领导观望公司下步态度，并“积极”物色合适的下家，准备伺机跳槽。

c. 资金链条脆弱，事业部基本经营出现告急。

总部认为财务预算永远无法满足市场变化的需要，于是经常无计划的在各个事业部之间拆借资金，经常造成事业部资金短缺，甚至资金链断裂，并拖欠合作伙伴的项目款项，这都直接影响了事业部的业务量和市场信誉度。

（2）问题诊断

归纳起来，我们认为上述案例中公司出现的“事业部”的管理症结所在有以下几点：

a． 总裁事必躬亲，大权在握；事业部作为独立的责任中心，但缺乏基本的经营

自主权，权力与责任不对等。

b． 总部缺乏对事业部以及主要负责人的绩效考核体系，以及相应的激励体系缺

失。

c． 总部缺乏制定有效的资金预算与计划，各个事业部缺乏基本的资金调度权限。 以上问题的根源只有一个：企业缺乏一套成体系的事业部制管理体系，以平衡各方面的责权利关系、保证经营过程的循环良性运行。

（3）方案设计与实施

根据A集团现阶段的特点以及未来发展的战略要求，我们认为公司需要采用事业部

制管理模式。经过咨询公司与客户双方讨论，我们完成了对A集团下属的三个事业部的管理模式设计工作。经过试运行阶段之后，总部和事业部的运行均进入正常轨道，公司的整体面貌出现了较大的转变。首先，公司总裁从日常琐事中解脱出来，能够将更多的精力放在公司发展战略以及具有战略意义的项目开发上；第二，公司总部经过人员调整，提拔、外聘了一批高级管理人员，并组成了公司高级核心的管理团队；第三，公司实施的财务预算与计划管理，保证了事业部在预算范围内能够自由支配资金；第四，事业部获得了经营自主权，大