很好的

的企业注定是会获得长足发展的。”应该说，在丰田发展的绝大部分时间里，不仅是这样说的，而且是这样做的，尽管不一定像有些企业那么高调、张扬。

在反思中更新

在今天的环境和语境下，推崇丰田显得颇为不合时宜，在很多中国人（包括企业家）看来，丰田已经因1年前发生的大规模召回事件而像“雷峰塔一样倒掉了”——不再神圣（其实，原本就是“被神圣”的）、不再值得学习、甚至不值得一提了。是的，召回事件确实使丰田栽了跟头，很大的跟头，但是对于其整个公司来说，还谈不上是翻车（虽然有很多消费者的丰田车确实翻了），不是什么灭顶之灾。要知道，在丰田公司的历史上（现在终于有了一本绝好的了解丰田具有丰富启迪意义的历史的书，即在日本汽车行业报道方面首屈一指的资深记者、日经商业出版公司的经理人佐藤正明专门针对外国读者所写的《丰田领导者》），公司遇到的障碍不可计数，其中比较大的有战争、劳工纠纷、创始人猝死、资本市场开放、行业重组、全球最严格废气排放标准的出台、石油危机、日美贸易争端、国际化进程、环保问题等等，但是值得敬佩的是丰田历任领导者都身先士卒，带领公司直面并力克一个又一个拦路虎，虽然做不到“不管风吹浪打，胜似闲庭信步”，但是不管面对什么样的惊涛骇浪，他们都在各自的掌舵过程中一直坚持和光大丰田训诫，将丰田打造成一家赢得世人尊敬的公司，并一度超越美国通用，成为世界上最大的汽车公司。

从历史上看，丰田不仅没有被所经历的危机击倒，而且还把危机转化为跳板，推动公司不断发展。丰田从刚起步时就遵循着一个非常合理完善的策略。受到韦尔奇称赞的丰田管理能力的核心在于其一致性——历经多代领导者仍然比较完好地保持着的一致性：丰田的历史可以分为挣扎、成长和飞跃3个阶段，每一个阶段都有杰出的领导者。这一点使世界很多公司艳羡不已，但可惜的是没有几家公司能幸运地做到这一点，对于深受接班问题困扰的中国企业来说，这样的好命不知道要在佛祖前祈求多少年才能得到？

丰田是一家善于在反思中更新、在挫折中奋进的公司。1970年12月，美国国会通过了民主党议员埃德蒙德·穆斯克提出的限制汽车尾气排放的法案。为了及时应对穆斯克法案，日本也推出了类似法令，本田汽车是首批宣布同意遵循该法令的汽车公司，而丰田（以及日产）由于旗下汽车款式过于庞杂而没有能够满足法令所规定的截止日，最终做了“一个非常艰难的决定”——成功地游说政府将这个截止期延长了两年。丰田一直把这件事情看成是自身发展进程中的一次奇耻大辱，如今的丰田之所以能够如此稳固强大，正是因为它及时地将这次令公司蒙羞的事件转化成了催化剂，卧薪尝胆、励精图治，率先向市场推出了有利于环境的生态汽车，来与全