成长型企业股权激励方案班 2

二、调研分析

为了实现公司的发展规划，热爱学习的董事长于2012年3月走进了第24期股改班的课堂学习，在课上思考了自己企业的股改方案、坚定了股改的决心，并与书院签订了“365帮辅计划”。随即项目组于2012年3月份进驻企业进行了深入调研，对公司各层核心骨干共33人进行了访谈，发现了公司的一些问题：

1、老板缺位：老板本身工作尽职尽责，基本上都是第一个到。但是老板由于上了很多课，学习了战略及盈利模式等内容，花了很多心思在未来长远发展考虑和新业务规划方面。这种情况导致原来老板亲自主管的营销方面出现一定程度的脱节，进而导致总部订单下滑比较多，2011年之后总部主要做过去的老单子，新单主要有其余两个项目经理去拿。这一点经由项目组提出老板认识到之后就主动地进行调整。

2、轻资产人合为主公司：公司主要以项目开发为主，不管是工程业务还是设计业务，系统的关系营销都显得非常重要。人脉关系是此行的一大特点，资源在公司层面还是核心竞争力。项目开发更是需要关系和资源的不断积累，人的因素显得尤为重要。行业的一个特点是拿业务基本只有老板才能搞得定，同行老板普遍面临苦于无得力项目开发干将的情况。

3、激励制度落后：公司原来都是一级核算，大锅饭现象明显。所有公司部门人员、项目开发人员以及后勤人员都是总部一级核算，一个利润中心，搭便车及出工不出力的大锅饭现象存在。再者，一线项目开发人员提成比例不清晰，销售积极性受到影响。因此，原有激励制度粗糙而且落后，已经不足以支撑公司的快速发展，老板也困扰于此问题久矣。

4、自己实施的分公司股改失败总结：公司在2011年也尝试对一个分公司进行了股改，让总部核心和分公司团队出钱入股分公司股份，比例在15%，这种做法以失效告终。问题就在于定量、定人都出现了问题，定量过低，定人出错。总部和其它分公司核心层入股了但是对分公司影响不大，真正起决定性作用的分公司经理入股却不多，这些因素综合导致分公司仍然处于大锅饭状态，出的钱占据的比例不清晰，核算也不清晰，分红时还是看老板意思，最终只能以失败告终。

三、项目公司制的股改探索