战略管理控股公司---投资公司组织 结构和管理模式的现实选择

投资公司是在经济体制改革过程中，适应政府职能转变而出现的一种国有资产经营的企业组织形式。投资公司成立以来，在各级政府领导下，坚持政府投资企业化经营的方针，获得了较快的发展。根据中国投资协会的统计，目前全国共有省、市和自治区政府及政府部门成立的投资公司近150家，地市一级的投资公司200家。截止1996年底，加入中国投资协会的56家会员单位注册资本达320亿元，形成净资产1500亿元，投资规模达4400亿元，其中用于能源、交通、原材料和农业等"两基一支"产业的投资占70% 以上，覆盖了国家和省级的大部分重点工程。在投资公司的发展过程中也还存在一些问题没有解决，从外部环境讲，政企关系仍然没有完全分开，政府的直接干预仍然存在，"首长"项目 见不鲜；从内部看，虽然大多数投资公司实现了公司制改造，但其组织结构和管理模式仍未完全摆脱计划经济的影响，运行机制也未完全同市场经济接轨，这就使投资公司还难以真正成为"自主经营，自负盈亏，自我约束，自我发展"的市场竞争主体，因而也就不能充分发挥从整体上调节和引导国民经济健康发展的作用。本文拟从投资公司生存发展的角度，探讨其在投资体制和国有资产经营管理体制改革中组织结构和管理模式的变化，并提出战略管理控股公司这一组织形式，构筑投资公司新的组织结构和管理模式。

一、投资公司的发展、组织结构和管理模式

1、投资公司的产生和发展

投资公司是国有企业的一个重要组成部分。就目前而言，它主要是指那些具有政府出资人身份，主要从事基础设施，基础产业和支柱产业投资的国有资产投资主体和经营主体，以及以国家产业政策为指导，以从事增量投资和国有资产经营为主，并引导社会资金流向的经济组织。 投资公司的产生和发展，是投融资体制和国有资产经营管理体制改革的产物 ，也是政府职能转变的结果。在计划经济体制下，政经不分，政企不分，政府作为国有资产的终极所有者，集国有资产的所有者职能、社会经济管理职能和经营职能于一身，投资活动本身也表现为一种政府行为，企业只是作为政府的附属物，资金无偿使用，物资统一调拨，产品统购包销，人员统一分配，没有自主经营的权利，没有竞争的压力，更谈不上适应市场的需要。十一届三中全会以后，经济体制成为改革的主旋律，改革的重点是国有企业改革，改革的目标在宏观层面上就是要转变政府职能，实现国有资产所有者职能和社会经济管理职能的分离，国家行政管理职能和国有资产经营职能的分离，为市场发育和企业的独立经营创造条件；在微观层面上，要使国有企业真正成为市场竞争的主体，实现政府投资企业化经营的目标。在投资体制改革方面，国家首先开始了投资方式的改革，实行了基本建设投资的"拨改贷"政策，即将原来由财政预算内的基本建设投资拨款方式改为银行贷款方式，变无偿使用资金为有偿使用资金。之后又实行了经营性基金制。为了适应投资体制和国有资产经营管理体制改革的需要，加快政府职能政变，改变政府对投资项目的行政管理方式，使投资活动更加适应市场经济发展的要求，1988年国家成立了6家政策性专业投资公司，各省市也成立了地方的投资公司。1994年，随着投融资体制改革的不断深入，6家专业性投资公司被撤消，重新成立了国家开发银行和国家开发投资公司等国家级投资公司。10年来，全国各投资公司得到了迅猛的发展，在坚持政策性取向，推动投融资体制改革，调整产业机构，提高投资效益以及引导社会资金投向等方面做了大量工作，取得了较大的成绩。鉴于此，全国已有20个省市正式下发文件，明确了投资公司作为政府投资主体的地位，有34个省市虽未发文，但已表态，使投资公司事实上发挥着政府投资主体的作用。至此，在投资体制和国有资产经营管理体制方面初步形成了一套政企分开的新的体系，即，各级人民代表大会和人民政府作为国家和地方国有资产的代表，行使国有资产所有者的职能；各级国有资产管理委员会或其他国有资产管理组织作为政府机构，行使国有资产的行政管理职能；投资公司及其它由国家授权的经营国有资产的企业或企业集团，作为经营者，行使国有资产的经营职能。

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2.投资公司的特点

作为国家和地方主要投资主体和国有资产经营主体的投资公司，主要承担的是"两基一支"的投资任务，这就决定了它不同于一般公司制企业的特点，主要表现在以下四个方面：（1）政策性取向和经济效益相结合。投资公司的资金主要来源于财政拨款和政府建立的各项基金，使用的政策性很强，一般属于专款专用性质。同时，国家成立投资公司的一个重要目的就是要使其成为政府调节经济的重要手段。这就决定了投资公司的投资行为必须符合国家的产业政策和区域经济发展政策，政策性取向由此成为投资公司投资决策的重要依据。另一方面，投资公司作为企业，又具有企业的一般和本质的属性，即要追求投资效益的最大化。因此，它既是政府投资主体，又是市场竞争主体，这种两重性决定了投资公司必须在两者之间寻求一个最佳的结合点，以实现政府投资企业化经营的目标。寻找这个结合点的关键是正确理解何为"政策性"。过去把对基础设施的投资视为公益性和非盈利性的投资行为，这是一种误解。我们通常讲的基础设施和基础产业主要是指为工业和农业等生产部门提供服务的各个部门和设施，它包括两个方面的内容，一是指直接为物质生产部门服务或提供有形产品的部门，如能源、交通运输、邮电通讯、供水、供电、供气等部门；二是指同生产过程间接发生联系或提供无形产品的部门，如教育、科研、卫生等。投资公司主要从事的是第一类投资活动，这一类投资的盈利性质是显而易见的。而第二类投资，是真正的公益性和非盈利性投资，应该由国家财政来承担。过去将第一类投资视为公益性和非赢利性投资，那是计划经济体制的产物，现在必须转变观念。投资公司不是政府机构，它承担着国有资产保值增值的重任，因此必须按照市场经济规律来运作，必须要考虑市场供求关系、价格以及盈利预期。当然，这种赢利要受到一定政策的限制。投资公司的政策性主要体现在它作为国家和各级地方政府调控经济的重要手段，其投资行为要符合全社会的长远利益，符合国家的产业政策和区域经济发展布局，为整个社会经济发展提供物质保障。作为政府来讲，应当尽量减少投资公司的社会目标，如果要求投资公司完成某些公益性项目，政府必须给予政策优惠或以财政补贴形式给予补偿。投资公司的盈利目标和社会目标之间是相辅相成的关系，必须二者兼顾，盈利目标不能损害社会目标，社会目标也不能以损害盈利目标来实现。认清这个问题，对投资公司的发展具有极其重要的意义。（2）投资面广，涉及不同的产业和行业，包括工业，农业，能源，交通，邮电，金融，商贸，电子，制药，房地产及高新技术产业等其它的产业和行业。（3）投资期长，投资量大，必须以政府投资为主。以二滩水电站为例，投资期长达10年，总投资近300亿元人民币。这样的工程是任何一般的企业都难以完成的。必须由投资公司和其它国有资产投资主体牵头，引进外资或民间资金来实现。 （4）管理幅度宽，难度大。由于经营面广，投资回收期长，以及经济效益和社会效益的综合考虑，决定了投资公司在投入产出的全过程中，管理工作具有相当高的难度，投资公司必须要配备各方面的专业人才，同时要有一个高效率的战略决策结构和战略管理结构，以统帅和协调各项业务工作的正常开展。以上四个特点是投资公司在调整组织结构和改进管理模式时必须考虑的。

3.投资公司现有的组织结构和管理模式

投资公司是计划经济向市场经济转轨过程中，投资体制改革和政府职能转变的产物。投资公司成立之初，组织结构和管理模式基本上是计划经济体制的沿袭。随着投资体制改革的不断深入，特别是社会主义市场经济体制目标的确立，投资公司的组织结构和管理模式也在发生变化。由于各省市具体情况不同，在组织结构和管理模式上也存在差异，但从总体看，是以直线职能制为主，逐渐向以资本为纽带，资产经营一体化的母子公司框架结构体系过渡。直线职能制是一种以集权为特征的组织结构，企业的生产经营活动按其功能分为若干直线管理系统，企业决策者对每个系统进行直接控制，并通过设置管理的职能机构来保证集中统一的指挥和协调，但这些职能机构没有直接的指挥权和决策权。直线职能制的好处是有利于集中有限的资源，投入到最有利的方向上去。不足之处在于决策后过多地陷入日常事务性工作，没有时间和精力考虑企业的总体发展战略。直线职能制是企业组织结构发展演化的一个必经阶段，适应于企业规模不大，经营环境对企业影响较小的情况。

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当企业规模扩大，业务范围涉及不同的产业和行业时，这一形式就不能适应发展的需要。母子公司框架结构是一种适应现代化大公司发展的一种企业组织形式，它的一个重要特征就是通过层层控股，对资本和其它资源实现有效的配置和控制，为总公司的经营战略服务。建立以资本为纽带的母子公司框架结构，不仅表现在形式上，更重要的是它丰富的内涵。特定的组织结构总是为特定的经营战略服务的，必须要有相应的经营机制和管理模式与之相配合。 投资公司经过10年的发展，已经积聚了相当的实力，直接投资和控股参股的项目不断增加，据不完全统计，目前加入中国投资协会的60多家投资公司投资项目总数已达9000余个，形成了庞大的项目群。由于项目多，管理的幅度越来越宽，纵向越来越深，管理的难点也越来越大。与此同时，投资公司的经营环境也发生了很大的变化，主要表现在：（1）资金来源渠道狭窄单一。政府建立的各项基金呈逐年减少的趋势，投资公司又没有金融的职能，面对基础设施建设的巨大投入，投资公司融资的压力越来越大。（2）市场竞争愈益激烈。随着政府职能的转变和投资体制改革的不断深入，投资公司面临更大的市场竞争压力，这就要求其经营管理也必须做出相应的调整，从公司制改造，经营观念的转变，经营方针的确定，管理水平的提高以及对项目的管理，都必须适应市场经济的要求。（3）对企业的战略经营提出了更高的要求。战略经营是企业经营发展的高级阶段，它要求企业在复杂多变的外部环境中，着眼于自身的生存和发展，重点研究企业的经营战略和长远发展规划，主动对企业的经营机制和组织结构进行系统的变革，并正确处理集权和分权的关系。近年来，随着国家"抓大放小"政策的进一步落实，投资公司加大了资产重组和资本经营的力度，力求通过兼并，收购，联合等方式壮大自身的实力。在这一过程中，如何处理好实业投资和资本经营的关系，通过控股经营的方式实现资本的扩张，也是投资公司必须解决的一个重要问题。由于经营环境的这些变化，原有的组织结构和管理模式已难以适应发展的需要，必须作出适当的调整。正是在这种情况下，战略管理控股公司这一新的企业组织形式应运而生，成为投资公司发展模式的现实选择。

二、战略管理控股公司的内涵及操作方式

（一） 战略管理控股公司的内涵

战略问题至关重要。战略一词源于军事术语，本世纪50年代后开始进入管理领域。50年代后，由于世界经济形势发生了很大变化，企业面临的经营环境日益复杂且难以预料，企业单靠以往经验和推断式的管理，再也无法保证自身的生存和发展，必须对新的环境进行科学的分析和预测，采用新的管理方法，才能保持自身的竞争优胜。在这一背景下，美国首先提出了经营战略的思想，随后传到欧洲和日本。60年代，美国学者H.I.安索夫的《企业战略论》一书出版，确立了企业战略经营的重要地位。进入90年代以后，市场竞争更加激烈，为了帮助企业提高竞争力，一门融战略学和管理学的新学科---战略管理学又在美国诞生。战略管理要求企业超越日常业务的喧嚣和一定的时空界限，着重考虑未来的市场和潜在的竞争对手，而不是单纯注重提高效率的各种方式。由于战略管理具有的超前性、系统性和科学性，很快便风靡整个西方世界。在此基础上，西方国家的一些大公司开始了向战略管理控股公司的转变，其主要特征是实施了战略管理职能和专业经营职能的分离，总公司或集团公司主要担负战略决策和战略管理的使命，将具有经营业务的部门分离出去，使之成为独立的法人和实体。在我国，虽然目前还没有明确提出这一概念，但一些企业已开始向这一形式转变。根据国内外一些公司的经验，我们可以把战略管理控股公司的内涵界定为：以资本为纽带，集权和分权相结合，战略管理职能和专业经营职能相分离，着重制定、实施和控制战略决策和行动，以保证在将来一定时期内达到既定目标的母子公司组织结构。

(二） 战略管理控股公司的组织结构

从形式上讲，战略管理控股公司仍然是一种宝塔形的组织结构。位于塔尖的是总公司或集团公司（下简称为总公司），塔底是子公司或控股子公司（下简称为子公司）。总公司设计划，财务，

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人事，审计，战略研究等战略服务机构。通过划分战略管理职责和专业经营职责，将原来承担经营职能的分、子公司和事业部全部改组为全资子公司或控股子公司，使其成为独立法人实体。为了确保集团战略的一体化，必须确立"总公司经营多元化，子公司经营专业化"的方针。国家依据其所占有的公司股份任命总公司董事长和董事会成员或产权代表，他们一经任命，就具有相对独立于政府的地位，以保证决策的独立性。总公司再根据所控子公司股份的数量，参与决定子公司董事会成员的组成。各级董事会成员代表国家行使所有权的职能，聘请各级经营管理人员，但不干涉公司的日常经营业务。总公司着重战略决策，主要经营货币资本，子公司着重经营决策，主要经营生产资本和商品资本，战略服务机构作为战略管理中心，着重管理决策，主要考核资本的保值增值情况。各自的职责主要是：

1、总公司。总公司要成为三大中心，即战略决策中心，投融资和资本营运中心，战略管理中心，通过这三大中心领导和控制总公司的全面运作。

（1） 战略决策中心。总公司作为战略决策的发源地，在整个公司中起领导作用。它的主要职责是，在掌握充分信息的基础上，根据未来市场的变化和竞争对手的动向，制定公司的发展战略，明确公司的发展方向和达到未来目标应该采取的手段和方法；决定人事和法律事务；决定财务核算，年度决算和税收事务；规定各子公司的业务范围、成长速度和市场份额；统一组织资金的筹措和调度，决定融资的规模和政策；决定资金的投向、投量和利润的分配，以及产业结构的调整。

（2） 投融资和资本营运中心。总公司对整个公司的一切有形资产和无形资产享有占有权、使用权和最终处置权。作为资本营运中心，主要经营货币资本，作好资金的管理和控制工作，并决定公司实业投资和资本经营的具体方案；根据经营战略，确定有关兼并、收购、联合、租赁决策；决定子公司的上市，出售和转让，批准子公司的股份制改造方案，控制子公司的重大产权经营决策；决定总公司资源的配置，力求以最小的投入获得最大的产出，确保资产的保值增值。

（3）战略管理中心。总公司设计划，财务，人事，审计和战略研究等战略服务结构，共同组成战略管理中心，充当公司决策层的参谋和助手。它的主要职责是提供信息，实施计划，控制绩效。其具体内容将在战略管理控股公司的管理模式一节详细论述。这里需要强调的是，战略管理中心在战略实施和控制工作中，必须贯彻战略一体化的精神，保证各子公司协同作战的结果大于各单个子公司作战效果之和，力求创造更多的附加价值。

2、子公司。子公司作为利润中心，主要经营生产资本和商品资本。作为独立的法人实体，子公司应主要从事竞争性行业的投资经营，并享有较高的创业自由和营运责任，以提高和加强子公司经理的独立责任和使命感，调动子公司的积极性。根据"总公司经营多元化，子公司经营专业化"的要求，子公司必须在规定的业务范围内从事经营活动，以避免公司内部的无序竞争。另一方面，在既定的经营战略和总公司的授权范围内，子公司有权决定自己的经营决策，包括选择产品，确定价格，制定营销策略等。每一个子公司都是一个独立的利润中心，根据利润最大化原则安排生产经营活动，各子公司下属的生产企业则成为成本中心，具体负责生产过程中的成本管理和质量管理。

3、弹性组织系统。弹性组织系统是企业为完成特定的任务或解决特定的问题而创建的一种灵活的组织形式，它存在的时间可长可短，特定的任务和问题解决后即可解散。同大多数国有企业一样，投资公司成立10年来，也有大量的债权债务需要清理，特别是各地投资公司基本上都承担了近20年来遗留下来的"拨改贷"资金的管理和回收任务。这项工作难度很大，任何一个部门都难以单独完成，而且，这部分资金的回收对投资公司的发展具有重要意义。因此，可以考虑从战略管理中心抽调出部分人员，组成一个独立的单位专门负责这项工作。为调动他们的积极性，可考虑从回收的资金中按一定比例同他们的工资和奖金挂钩。当任务完成后，组织便可解散。弹性组织系统是一种高度灵活和专业化的组织形式，它有助于企业迅速适应外界环境的变化，提高企业整体的综合效率。

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（三） 战略管理控股公司的管理 现代企业的产生是生产力发展和资本集中，技术集中，知识集中的必然趋势，战略管理控股公司正是顺应这一趋势而出现的一种新的企业组织形式。投资公司向战略管理控股公司的转变，是研究经营环境，适应市场需求，寻求战略优势的一个重大战略部署。但这并不意味着从此就可以万事大吉，高枕无忧，因为影响企业生存和发展的因素有很多，重要的是必须加强科学的管理。在战略管理控股公司中，管理起着至关重要的作用。 战略管理控股公司的主要职责是制定，实施及控制战略决策和行动。当战略决策和方案制定以后，实施和控制就成为战略管理的主要内容。这一任务主要由战略管理中心来完成。

1、实施 战略管理中心的主要职责是提供信息，实施计划，控制绩效。所谓实施，就是根据总公司的经营战略，拟订中长期发展规划和年度发展规划，在此基础上指导各子公司拟定相应的职能战略，并决定各自的发展方向。根据"总公司经营多元化，子公司经营专业化"的原则，战略管理中心应在计划，资金调拨，人员配备，战略研究和审计等方面提供各种保证措施和手段。同时，要理顺各子公司之间的关系，按照发展重点进行优化组合。由于各子公司都是独立法人，子公司之间，子公司与总公司之间本质上是一种利益关系，因此战略管理中心必须承担起在总公司内部协调的重任，既能为子公司的发展提供条件，又能通过这些条件对其进行约束，以减少他们的离心倾向。

2、控制 控制是管理的基本职能，内容主要包括确立标准，衡量执行情况，纠正偏差。美国著名管理学家孔茨和奥唐奈指出，做好控制工作必须具备两个基本前提，一是要有计划，计划是控制的基础，计划越明确、全面和完整，控制的效果就越好；二是控制必须要有组织机构，必须明确工作中发生偏离计划的情况和采取纠正措施的责任应由哪个部门负责。在战略管理控股公司中，这两个基本前提体现在战略管理中心的职责上，并由战略管理中心根据企业的经营战略，完成确立目标，衡量绩效和纠正偏差的工作。 确立标准是控制职能的基本要素。孔茨和奥唐奈认为，标准就是工作成果的规范，而最理想的标准是可考核的目标。但鉴于中国的实际情况，正处于计划经济向市场经济的转轨时期，市场发育还不成熟，企业运作和社会监督还不完善，企业的"内部人控制现象"还比较突出。因此，仅有标准还不够，还必须建立规范的控制机制。战略管理控股公司的管理必须遵循有控制的分权这一基本原则，即所有权的外延和分解必须以有效的控制为基本前提。只有将二者结合起来，才能有效的衡量绩效和纠正偏差。规范的控制包括以下三个方面的内容：（1）以《公司法》为基础，建立战略管理控股公司的法律控制机制。投资公司是符合《公司法》的公司制企业，因此必须用《公司法》进行规范。在总公司层次上，应在决策层（董事会）和经营层（经理人员）之间通过规定各自的责任，相互关系，权利行使程序及其它基本原则，建立企业内部相互约束和制衡的机制，核心是建立法定代表人的授权委托制度。在企业外部，主要通过监事会和社会监督机制，如会计报表的社会审计和公证、资产的社会评估等措施对企业进行监督。在子公司层次上，主要通过协助建立其法人治理结构，股份制改造，股东查帐请求制度，公司内部和外部的审计制度等对其进行监督。 （2）以控股为基础，建立战略管理控股公司的内部管理控制机制。这一机制的核心是对资本和人事的控制。对资本的控制包括：资本的配置，资本的筹措，资本的投向和投量，资本投资收益率的规定，利润分配，批准年度预算和决算报告等。通过对资本的控制，在公司内部真正建立起以资本为纽带，投资，经营，收益一体化的经济利益共同体，从而体现投资公司作为政府投资主体、国有资产经营主体和利益分配主体的形象和慨念。对人事的控制主要是通过建立子公司的法人治理结构，组成子公司董事会和对主要经营者的任免权利来体现。人事控制往往是最有效的控制方法，通过人事控制可以获得所有权向下延伸和分解的安全保障。同时，还可以建立重大项目定期报告制度，主要经营者业绩评价考核制度和有关的奖惩制度，以加强对人事控制的力度。 （3）以人才市场为基础，建立对经营者的激励约束机制。随着社会主义市场经济 体制的建立和完善，企业家作为一种主要的资源将愈益受到重视，企业家市场也将成为整个市场的一个重要组成部分。这一方面为出资者选择称职的经营者提供了可能，另一方面也给经营者带来了压力。他们既要面临企业外部更加优秀的经营者的竞争，又要受到来自企业内部其他管理人员的挑战。这就迫使经营者要

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不断提高自身的业务素质和管理水平，提高企业的经济效益和社会效益，从而满足出资者和股东的利益要求，维护自身的荣誉。

三、战略管理控股公司的股份制改造

投资公司作为主要从事基础设施，基础产业和支柱产业投资的国有企业，担负着促进社会经济发展，维护社会主义公有制主导地位的重要责任。因此，它应当配合整个国有经济在关系国民经济命脉的重要行业和关键领域占据支配地位。这种主导作用和支配地位的获得，"主要体现在控制力上"。控制力表现在两个方面，一是内含式控制力，即从战略上调整国民经济布局，通过资产重组和结构调整，收缩战线，加强重点，提高国有资产的整体质量，在财政、金融、投融资体制改革基础上，加强国家宏观调控的能力。二是外延式控制力，主要通过股份制改造，以及对国家和集体资产的控股经营，扩大公有资本的支配范围，从而加强公有制的主导地位。股份制作为一种企业组织形式和资本组织形式，是社会化大生产和生产力发展的标志，它有助于所有权和经营权的分离，有利于资源的有效配置，有利于提高企业和资本的运作效率，因而显示出了强大的生命力，成为现代企业制度发展的一种自然和现实的选择。股份制没有姓社姓资，姓公姓私的区别，正如江泽民主席在党的15大报告中指出的：一切反映社会化生产规律的经营方式和组织形式都可以大胆利用，……不能笼统地说股份制是公有还是私有，关键看控股权掌握在谁手中，国家和集体控股，具有明显的公有性。这是投资公司进行股份制改造的理论依据。

依照上述原则和思路，投资公司的股份制改造可按照以下方式进行：总公司作为政府主要投资主体和产权、股权经营主体，按照建立现代企业制度的要求，现阶段应主要改组为国有独资的有限责任公司，国家按投入企业的资本额享有所有者权益，对公司的债务承担有限责任，公司依法自主经营，自负盈亏；在条件成熟的情况下和控股的基础上，可同其他国有资产投资和经营主体进行股权置换，发起组建有限责任公司。对子公司，应主要改组为国有控股性质的股份有限公司，打破国有企业垄断经营的局面，引进竞争机制。通过资产重组，引进新的投资者，包括公有和非公有制经济成分，组成多元持股性质的控股子公司，共享利益，共担风险。由于股份有限公司比较有利于吸收社会资本和国有资本的流动，特别是当公司股票上市以后，可以充分利用股票市场机制来优化资源配置，并通过股票市场的信息公开和股东查帐等制度，为股东和出资者提供更大的透明度，使之接受社会的监督，促进规范化经营，因此应当成为子公司资产重组的主要方式。这样，从总公司到子公司，都成为国有资产占优势的控股公司的组成形式。

在战略管理控股公司这一形式中，控股是一个重要的概念。这是因为，投资公司的主要业务是为国民经济发展提供服务功能的相关产业，资金来源主要是财政拨款和政府建立的各项基金，政策性极强。根据国际惯例，具备基本的基础设施是衡量一个国家社会福利状况的基本标准，它所涉及的不单是一个经济问题，也是一个社会问题。它是一国政府能力与业绩具体而直接的反映。政府成立投资公司的目的之一，就是要通过这一载体来实现这一能力和业绩。因此，投资公司必须坚持政策性取向和经济效益相结合的方针，通过对基础设施特别是大型基础设施的控股经营，加强政府宏观调控的能力，既获得自身的经济利益，又保证国家的公共利益。其次，通过控股可以引导社会资金流向，减轻政府压力，分散投资风险。由于基础设施和基础产业对资金的需求量大，单靠政府投入不能解决问题，因此在资金的来源上，应逐步的从依靠政府为主转向依靠市场为主，辅之以政府的支持。据统计，到本世纪末，中国的基础设施建设大约需要10000亿美元的投入，光靠政府显然是不行的；与此同时，改革开放以来，我国民间资本有很快的发展，目前城乡居民储蓄已达5万亿元人民币，但由于缺乏专业指导，民间资本出路狭窄，储蓄不能有效的转为投资。所以，投资公司完全可以在政府支持下，通过选择好的项目，组建股份公司，来拓宽融资的范围和渠道，寻求社会各方面资本的结合，扩大国有资本的控制范围。通过控股经营，一方面以让渡部分收益作为融资的成本，另一方面按投资额享有所有者权益。控股经营还可以创造更多的融资渠道，如把控股子公司

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进行包装上市，吸纳社会资金以加速发展。最后，控股经营还可以强化公司管理。通过控股，可以引进外部竞争机制，使子公司的治理结构更趋完善和合理，也更具透明度。

投资公司向战略管理控股公司的转变，是一种新的尝试，在这个过程中还会遇到许多新问题。应该强调指出的是，一种组织形式和管理模式是否先进与合理，不在于它的形式，而在于它的内涵。任何一种企业的组织形式和管理模式都有它存在的理由和环境，我们应当根据企业的具体情况，立足于企业的生存和发展，找到一种能最大限度发挥企业优势的组织形式和管理模式，这才是我们改革的真正目的。