宝洁在华经营有14个品牌，因为实行品牌经理制，相当于有14套销售网络和渠道（虽然有很多网络是同时做不同品牌的产品，而且2003年初宝洁分销商才100多家，但每个分销商下面都有许多二三级经销商）。而且宝洁几乎各个品牌的产品都是全年性产品，这样就不会产生某套网络和渠道吃不饱或在某个季节没货卖的情况。

2003年宝洁销售收入超过80亿，所以平均每套销售网络的销售收入为5.7—9.3亿元，以此推断在中国每套销售队伍的，或者说是每个品牌的销售收入范围大致在5—10亿元，继续分析得到如下推断：

(1)当某个企业年销售收入年销售收入小于5亿元时，不适宜建设多套网络，让每套网络分别负责销售该企业的不同产品，尤其是当这些产品季节性很强的时候，很容易造成其中的某套网络在某个季节没货卖等情况，进而导致该网络的经销商把精力分散或转移到其他对手品牌中去，不但削弱了自己，还间接帮了竞争对手的忙；

(2)当某个企业年销售收入年销售收入超过10亿元时，尤其是当企业产品主要都是全年性产品的时候，至少要建设2套网络。不然的话，要么是在同一地区有多个经销商在竞争，容易冲击厂家的价格体系等；要么是经销商数量布局都合理，但由现有业务量过大，使得现有的经销商没有精力去进一步扩大业务量，厂家的发展潜力无法发挥出来。这时通过建设2套网络，让每套网络经营不同的产品，经销商就有精力扩大各自领域内的业务量。

就如同一个已经装满水的杯子，无论怎么往里面倒水，它始终都只是一杯水；但把原来的满杯水分成2个半杯，则都有了增长空间。宝洁巧妙适时地处理了这样的关系。

2、促销测试

促销方案在制定的时候，为了避免方案中的估计与实际不符而产生矛盾，方案的制定者往往会把促销中的各项开支尽量往高处报，以免促销进行到一半却突然弹尽粮绝，或者根本就无法开始的现象出现。因而，实际上初步制定的方案在费用方面的含水量都很高。通过测试，企业就可以知道每项费用都用了哪里，是否合理，哪些费用是可以减少或省略掉的，哪些费用适当增加，应该增加多少。如此一来，整个促销费用的使用情况一目了然，企业就可以进行全面控制，用合