房地产项目管理层承包方案

项目成本管理方案（初稿）

一、 指导思想

公司总部不直接管理项目的开发，主要职能为决策、监督、财务控制、资源调配等。

项目承包方负责项目的开发管理，负责前期、建设、营销、成本控制等具体业务环节。

二、 管理模式

公司总部本着“既注重结果又关注过程”的原则，采用“项目承包+年度考核”的方式对项目承包方进行绩效考核和经营激励。

三、 具体办法

项目经营承包

在成立项目公司后，由项目公司的经营班子与公司总部签订项目经营承包合同。

(一) 净利润指标

由承包方上报利润目标数和项目经营测算表，经总部审定后以此利润目标数作为承包合同考核的利润指标。公司总部根据自身对项目利润的测算确定奖励系数。

1. 当项目实际完成的净利润数等于或大于指标时，奖金计算公司为：

实得奖金=实际完成净利润×奖励系数。

2. 当项目实际完成的净利润数低于指标时，实发奖金数计算公式：

实得奖金=实际完成净利润×奖励系数×完成比例。

3. 存量面积按照已售面积价格的80%计算回收款。

4. 例1：目标利润1亿，奖励系数5%，实达利润1.1亿。

实得奖金=1.1*5%=0.055

例2：目标利润1亿，奖励系数5%，实达利润0.9亿。

实得奖金=0.9*5%*90%=0.04

例3：目标1亿，系数5%，实达0.1亿，存量1万㎡，市价1万元/㎡。 实得奖金=（0.1+（1万*1万）*80%）*5%=0.045

5. 注：项目实际完成的净利润数以总部进行审计决算后的利润为准。

(二) 费用控制

项目的管理费用、财务费用、工程费用等按项目经营测算表进行控制，并可根据利润完成情况进行同比例增加或减少。超支部分按50%的标准在决算后的利润中扣除后再进行承包激励兑现。

(三) 承包合同中的其它综合管理要求

1. 财务管理：财务管理由公司总部垂直管理。

2. 质量管理：项目出现质量问题而导致影响项目进度或赔偿到一定额度

的，追究承包者责任。

3. 安全管理：因管理不善或工作失职等而出现安全事故、公司财产损失的，

视情节给予处罚。

年度绩效考核

承包合同主要关注结果，如果项目经营期较长，为防止因小偏差累积导致大后果，公司总部也要随时关注项目管理的各项进程是否均能按计划完成。因此，在签订承包合同后，公司总部要求项目公司将承包合同中的大目标分

解落实到年度，每年初由项目公司向公司总部上报年度经营计划，公司总部实行目标管理，据此对项目公司年度的经营绩效进行考核。年度绩效考核可以设置如下几项关键绩效指标及考核分值，关键绩效指标下可分设几个细项。如：

1. 经济指标（40分）：包括年度要求实现的销售收入、成本费用控制、利

润等指标。

2. 前期配套工作进程（20分）：包括土地权证办理、拆迁安置、方案设计、

报批报建、营销策划等的完成时间。

3. 工程进度（20分）：工程建设中各重要工程节点的计划完成时间。

4. 安全及其他（20分）：确保工程安全及其他管理方面。

考核满分100分，分别对关键绩效指标和各细项制定减扣分标准，完成计划的可得满分，未完成计划的则给予扣分。各项指标得分相加后即为年度绩效考核得分。

奖金兑现

以承包合同确定的利润指标及奖励系数计算出完成指标的可得奖金，按承包期限分成各年可得奖金，以承包者向公司总部借款的形式作为年度奖金，乘以公司总部经年度考核后的实际得分百分比所得即为年度可发奖金。总承包奖金待项目决算后统一结算。

如利润指标1亿元，奖励系数5%，承包期限三年。假使足额完成指标，则承包者可得奖金为1亿×5%=500万。为对承包者每年的付出给予激励，承包者可向公司总部借款200万作为承包经营第一年、第二年的预付奖金各100万元。同时，公司总部对项目公司的年度绩效考核得分第一年为96分、第二年为85分，则第一年的可得奖金为100万×96%=96万元，第二年的可得奖金为100万×85%=85万元。实际两年借款为181万元。项目决算后，奖金总额应减去200万元，剩余部分为承包者奖金余额。

合同指标调整

房地产项目开发的不可预测因素很多，因此，为体现合理性和公平性，如果在项目的承包经营期内出现承包者人力因素所不能控制的且直接影响到项目承包经营的情形时，公司总部可与承包者另行签订承包合同补充协议，对承包指标进行调整。