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与宜家唱反调：特力屋的竞争战略

改编自：《第一财经周刊》2009年第32期

家居建材业还没跟上火热的楼市的脚步。从去年年底开始，百安居计划关店22家，好美家败走北京、家得宝人事动荡直到现在，一位上海的厨卫经销商还在感叹：“即便房价没有水分，买完房就装修的又有多少？

这让来自台湾的特力屋多少有点逆势扩张的样子。在北京东直门和上海的真光路即将有两家特力屋开张，营业面积分别为1000平方米、2300平方米—这家台湾最大的家居品牌今年新增7家门店，在北京、上海、深圳、成都和杭州等城市的门店总数已达到16家。在2004年进入中国内地市场以后，年销售额平均增长近20%。

“今年第二季度我们已经有了明显的增长，北京、成都地区的表现相当抢眼。”特力屋中国区总经理顾忆华告诉《第一财经周刊》。除了已关闭的大连店以外，其他门店均达到了该公司的预期。

通常而言，在房屋基础设施之外的一些不可移动的装饰物被业内称作硬装，而余下那些可附加在建筑物表面或室内的装饰物和设备叫做软装。

早在2005年，百安居的前总裁卫哲就试图把软装业务比例提高到50%。该公司为了遏制颓势，曾抛出命名为“T计划”的门店改造项目，其中重要的一块，就是大幅度提高软装比例。在去年底楼市疲软后，好美家、居然之家等也把更多的展示台留给了窗帘、布艺、床品等装饰品。软装成为家居建材行业里最后一块高地。

宜家家居是更可怕的竞争对手，它目前也在扩张之中，甚至动作更大。7月29日，软装巨头宜家斥资7.9亿人民币在北京大兴区拿地，除出租部分，预计新卖场营业面积高达4.7万平方米。特力屋的几个主要阵地也是宜家重点扩张的市场。

进中国11年，宜家已成为国内最知名的软装品牌，其简洁明快的北欧风格也培养了一批忠诚的粉丝。“宜家模式”几乎已成为连锁软装卖场的标准生存模式，其国内的效仿者伊力诺依也成为低潮中为数不多的扩张者。

特力屋却没有采取同样的方式。它销售的自有品牌商品只占四成，其余商品均以“沃尔玛模式”营销，定价也普遍高于宜家品牌。“如果一家卖场不提供某种风格，就一定要提供很多选择，”《时尚家居》杂志的资深编辑陈春晓认为这算是一种聪明的做法，“家居产品不能打出 天天平价 的旗号，毕竟有些消费者可以为一套心仪的茶具跑遍半个上海。”

飞利浦家居灯具市场部经理张智峰对《第一财经周刊》表示，特力屋的销售在总量中占比并不大，却有很好的品牌展示作用。“它们业态比较特殊，精品百货里的家居店几乎都是设计师的自有品牌，我们进不去。而普通卖场或家具城，又和我们一些高端产品的形象不符。”据他称，飞利浦甚至会把一些新品摆入特力屋，来测试消费者的喜好度。目前，特力屋代理了超过100家知名品牌，分布在布艺、餐茶、小家电等16个品类中。除了少部分专柜外，进店品牌中85%以上都是特力屋直接经销。

“把房子倒过来，往下掉的都卖”，特力屋在刻意营造一种商品类型丰富的形象，类似按摩椅、食品、按摩套装等商品各自都在卖场里找到了位置。但该公司采购处副总经理薛俊平承认，这些多出的品类并没有带来多大的利润，其实还相

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应增加了一些管理成本，不过，作为区别于其他卖场的“一站式”特色，特力屋愿意为此买单。

据薛俊平介绍，特力屋卖场里的床品、餐茶等区域每年会全部更新一次，家具等“安全”商品每年也会有50%的更新。该公司每年还会去台湾、日本、印度等地搜寻品牌，以丰富产品线。

相对于宜家坚持单一风格来引导消费，这种多品类、勤更换的方式需要花费更多精力去管理。薛俊平承认直到去年，销售统计、频繁更换产品和与供应商的频繁沟通占据了她大量的时间。在各大家居卖场均十分看重的会员制上，特力屋也显得力道不足。虽然其自称会员已超过100万，但影响力还不够大。

家住上海五角场的陈彤告诉《第一财经周刊》，特力屋的会员除了能经常收到DM杂志和短信外，并没有什么特殊待遇：很少有针对会员的折扣商品，年终抽奖基本也只是一些杯垫、便签等小物件。

为了突出自己对时尚的高敏感度，特力屋把前哨站插在了纽约，当地设计团队会提前12个月发布季度流行趋势，再交由国内设计团队修改。

“比如，欧美流行的色彩会比较强烈，由于不吃米饭，餐具设计也不会考虑到加底座的效果，这些问题都会在国内团队的不断评测中得到改善。”薛俊平说。 强势的特力屋在订货上采取了小批量、多批次的方式，这样它自己就不用背上太多的库存，即便趋势预判失误，也可以及时减损。而它的一个竞争对手—多样屋的市场部经理方龙旗表示，无法掌控经销商也是许多设计师品牌小店无法做大的根本原因。

在宜家的设计师始终在为“简洁”绞尽脑汁时，特力屋已将今年秋冬款产品分别塞进优雅、时尚、自然三种预定框架里。“我们的策略是在不做入门级产品的前提下，分为物超所值型和可负担的小奢华。客户层次比设计师品牌来得多元。”薛俊平向《第一财经周刊》表示。

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