薪资结构调整

薪资结构调整方案人力资源部2010年 2010年

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薪资结构调整方案的建议

与人才市场薪资水平及其结构的比较 薪资结构调整的基本思路 薪资结构的调整方案 薪资结构的调整方案 薪酬政策中的激励措施

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与人才市场薪资水平及其结构的比较一、与人才市场薪资水平及其结构的比较所有员工的名义月薪收入偏低，但奖金分红、津贴等不确定性收入较高。 工作在三年以上的销售、研发、管理方面的中青年技术骨干的薪酬与新员工的 差距小，与市场价格水平相比偏低。即从纵向和横向两个方向上都偏低。 中高层人员的基薪(年固定现金收入)较低，与业绩挂钩的浮动薪金水平缺乏 明确的衡量标准；缺乏长期激励手段，如股权、期权激励等。 一般管理人员、专业人员的年收入水平与市场水准较吻合，但结构不合理。 工人的年收入和月薪 年收入和月薪高出市场水平。 年收入和月薪 资料来源： WILLIAM M.MERCER公司《薪酬与福利的调查报告》,参见附件一。

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薪资结构调整的基本思路二、薪资结构调整的基本思路不改变现有的公司工资总额； 对不同层次 不同层次员工的薪资水平及其结构分别调整； 不同层次 目的在于通过设计和制订具有市场竞争力的薪酬政策，吸引、留住和激励优秀 人才，提高公司的持续发展和创新的能力。 参见附件二《上海某某某薪资结构调整表》。 员工薪资水平和结构的调整对以下三类人员分别设计： 高层和高级管理人员、专家：见附件二中的1、2 ; 中级管理人员、专业骨干、一般管理人员、专业人员：见附件二中的3、4 生产工人：见附件二中的5。(待定)

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薪资结构调整的实施方案三、薪资结构调整的实施方案1、调整的原则和目的高层和高级管理人员、专家： 高层和高级管理人员、专家： 维持固定收入和弹性收入的总体比例，提高固定收入和弹性收入水平， 同时加大弹性收入随业绩波动的幅度； 增加长期激励措施，有效地把企业骨干的利益与公司的经营业绩、股东 的长远利益结合起来，形成利益共同体。 中级管理人员、专业骨干、一般管理人员、专业人员： 中级管理人员、专业骨干、一般管理人员、专业人员： 变不确定性收入为相对固定收入，避免了以往求职者和公司员工对薪资 水平的“心理幻觉” 和“激励缩水”现象，真实地反映公司的薪酬水平 。 员工的个人收入与所在团队的业绩挂钩，提高公司员工的团队精神。5

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薪资结构调整方案的建议

高层和高级管理人员、 2、高层和高级管理人员、专家的薪资调整方案2-1、实施经理人员报酬一体化方案经理人员的一体化报酬包括： 基本收

入：年薪； 中短期激励：包括绩效工资、年度目标奖和年综合正增长率奖 ； 长期激励：绩效期权。

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薪资结构调整方案的建议

2-2、调整方案现有的薪资结构年收入=月薪×13+∑季度分红 年底奖金+服装费+房贴+休假费+ 年收入=月薪×13+∑季度分红+年底奖金+服装费+房贴+休假费+其它 季度分红+ 其中：服装费— 一年一次，金额为一个月月薪； 房贴---员工进公司转正后获得现金直至第八年获得全额现金; 季度分红---按税后利润的2% 预提； 年底奖金---销售收入的4‰、20%的业绩工资、董事会给予的奖励。

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薪资结构调整方案的建议调整后的薪资结构第1、2.1类人员： 年收入= 新月薪<1.5倍原月薪> 房贴* 年收入=(新月薪<1.5倍原月薪>+房贴*)×12+年中绩效工资<1倍新月 <1.5倍原月薪 12+年中绩效工资<1倍新月 年中绩效工资<1 薪> +年末绩效工资<5倍新月薪>+年度目标奖+年综合增长率 +年末绩效工资<5倍新月薪>+年度目标奖 年末绩效工资<5倍新月薪>+年度目标奖+ 奖<10%年薪>+绩效期权+其它 10%年薪 年薪>+ 第2.2类人员： 年收入= 年收入=(新月薪 <1.5倍原月薪>+ 房贴*)×12+年中绩效工资<1倍新 <1.5倍原月薪 房贴* 倍原月薪> 12+年中绩效工资<1倍新 年中绩效工资<1 月薪>+年末绩效工资<5倍新月薪>+年度目标奖+ 月薪>+年末绩效工资<5倍新月薪>+年度目标奖+年综合增长率 >+年末绩效工资<5倍新月薪>+年度目标奖 奖<10%年薪> +其它 10%年薪 +其它 年薪>

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薪资结构调整方案的建议第2.3类人员： 年收入= 年收入=(新月薪 <1.24倍原月薪>+ 房贴*)×12+年中绩效工资<1倍新 <1.24倍原月薪 房贴* 倍原月薪> 12+年中绩效工资<1倍新 年中绩效工资<1 月薪>+ 月薪>+年末绩效工资<5倍新月薪>+年度目标奖+年综合增长率奖 >+年末绩效工资<5倍新月薪> 年度目标奖+ 倍新月薪

<10%年薪> +其它 10%年薪> 年薪第3、4类人员： 年收入= 年收入=(新月薪 <1.24倍原月薪>+ 房贴*+全勤奖+安全奖)×12+ <1.24倍原月薪 房贴*+ 倍原月薪> 年中绩效工资<1倍新月薪>+ 年中绩效工资<1倍新月薪>+年末绩效工资<1.5倍新月薪>+ <1倍新月薪>+年末绩效工资 1.5倍新月薪> 年度目标奖+ 年度目标奖+年综合增长率奖<5%年薪> +其它 5%年薪> 年薪其中，在第4 其中，在第4类员工中只有少数经高层领导确定的优秀员工可以享受年综合增长 率奖<5%年薪> 率奖<5%年薪>。9

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薪酬政策中的激励措施四、薪酬政策中的激励措施1、薪资结构调整中的激励措施 薪资结构调整中的激励措施设计不同的薪资调整比例

对于不同工作年限的员工，新月薪的提高比例有差别 。工作年限在2年内的本科生和1年内的研究生提高的比例为23% 3年内的本科生和2年内的研究

生提高的比例为25% 3年以上的本科生和2年以上的研究生提高的比例为27% 对其他学历的员工提高的比例按20-25%执行 社会招聘的员工原则上参照上述标准执行，自参加工作开始计 算工作年限。 。10

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薪酬政策中的激励措施

对于不同工作表现的员工，新月薪的提高比例有差别 。各部门调薪时，挑选出5%的员工新月薪增加幅度限制在15%以 下，5%的优秀员工新月薪增加幅度30%。

制订年加薪制度除了因工作年限和职位晋升带来的薪资增加之外，各部门可每年申 请为优秀员工加薪，名额限定在部门员工总数的5%,加薪比例不得超过 工资的20%,具体人数由人力资源部按照部门、各事业部完成任务情况 确定。

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薪酬政策中的激励措施2、绩效工资人员 第1类高层管理人员 目标考核依据 公司完成年度经 营目标的情况 绩效工资计算公式 年中绩效工资基数 1倍新月薪 年末绩效工资基数 5倍新月薪

第2.1类、2.2类、2.3 个人及所负责部 Pi=Sj×(Ai ×Bi) / 类的高级管理人员、 门的业绩考评结 ∑ ( Ai ×Bi) 专家 果 个人及所负责三 Pi:某部门第i位员工 第3类的中级管理人员 级部门的业绩的 的绩效工资；Sj: 、专业骨干 考评结果 某部门的月工资总 额；Ai:某部门第i 第4类的一般管理人员 个人及所在部门 位员工的月薪； 、专业人员 的业绩考评结果 Bi:某部门第i位员 工的绩效考核分。

1倍新月薪

5倍新月薪

1倍新月薪

1.5倍新月薪

1倍新月薪

1.5倍新月薪

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薪酬政策中的激励措施

3、年度目标奖每年只要公司能达到年初制订的业绩目标，全员可以 获得1.5倍新月薪的年度目标奖。

4、年综合增长率奖公司的年综合业绩指标每实现1%的正增长，第1、2类 人员和部分第3类人员可获得10% 或 5%年薪的奖励。

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薪酬政策中的激励措施 —绩效期权 绩效期权 5、绩效期权基本思路模拟国外股票期权的通常做法，将公司当年经营目标的考核 与企业长期经营业绩的增长性考核结合起来。即模拟股票期权的授予办法：只要经营者在一年内完成年度经营目标 (如：净利润、销售额、市场占有率等),公司董事会就按照年初 制订的期权奖励契约授予经营者年薪以外的特别奖励(一定数额的现 金),即绩效期权奖励。 模拟股票期权的执行办法：绩效期权奖励的兑现延期至等待期(三 年)末方可执行，同时在等待期和有效期内，绩效期权的数额将随 着经营目标(如：净利润、销售额、市场占有率等)的完成情况而 同比例增减 。14

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薪酬政策中的激励措施 —绩效期权 绩效期权 国内外实施期权的做法1、美国IT行业企业的通常做法-股票期权 美国IT行业企业的通常做法IT行业企业的

通常做法据ShareData Inc.,和American Electronics Association在1997年对美国1100 家上市公司所做的调查，53%的受访公司向所有员工提供期权。在高科技公司，向多 数员工提供期权计划更是标准的员工长期激励方法。期权计划使得微软公司的上千位 员工成为百万富翁，当Netscape的股票上市时，公司秘书们每人手中的股票期权就值 几十万美元。 每年授予不超过发 董事会按照年初与 经营层制订的经营 目标契约奖励 行在外流通股的1% 行在外流通股的1% —15% ,作为当年 的股票期权奖励。 个人专用 股票帐户1、 现 金 购 股 2、 无 现 金 持 股 3、 无 现 金 售 股

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薪酬政策中的激励措施 —绩效期权 绩效期权2、国内先行者的探索泰达模式：将奖励资金股票化，短期激励长期化。 将奖励资金股票化，短期激励长期化。 以流通股作奖励，以现金作处罚。 以流通股作奖励，以现金作处罚。 股份公司奖励总额不大于 净利润的2% 净利润的

个人专用股票帐户

购买流通股票

武汉国资局模式：1. 大股东出资奖励。 大股东出资奖励。2. 打破了平均主义，只奖励公司高层管理人员。 打破了平均主义，只奖励公司高层管理人员。 个人70%的风险收入 个人 的风险收入 购入流通股 国资局托管

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