DONGFANG COLLEGE，FUJIAN AGRICULTURE AND FORESTRY UNIVERSITY

课程名称： 人力资源管理通论

论文题目： 企业绩效考核的主要方法的比较研究

系 别： 管理系 年 级： 09

专 业： 工商管理

班 级： 3 学 号： 0960101147

姓 名： 傅平帆

成 绩：

任课教师： 习芳

2012年 6月 1日

企业绩效考核的主要方法的比较研究

摘要：绩效考核体系是现代企业人力资源管理与开发的核心环节。本文通过对关键指标

法、目标管理法、360度考核法、平衡计分卡、量表法等绩效考核方法进行全面、系统

的对比和分析，指出各种绩效考核方法各自优缺点及适用范围，以帮助企业在人力资源

绩效管理实践中有效地借助这些主要方法实现人力资源管理效用最大化。

关键词：绩效考核；关键指标法；目标管理法；360度考核法；平衡积分卡

绩效管理是现代企业人力资源管理与开发的基础，而绩效考核是绩效管理中的核心环节。绩效考核描述了员工在企业中的工作表现，传统的人力资源绩效考核注重财务指标考核，而现代人力资源绩效考核体系除了注重财务效益指标外，开始关注并考核顾客满意、企业学习与成长、内部流程指标，考核的结果与薪酬福利待遇分配紧密结合。关注企业长期经营发展，注重全面提升企业核心竞争力指标。

绩效考核是企业人力资源管理与开发的基础和核心环节，目前常用的方法可以分为以下几类：按照人与人做对比进行比较的相对考核法、比如排序法、交替排序法、对偶比较法、强制分布法；按照人与客观标准进行比较的量表方法、比如关键事件法和行为锚定法；按照人于目标进行比较的目标管理法；还有关键绩效指标和平衡积分卡考核方法等。目前企业中主要采用的方法主要包括：关键指标法、目标管理法、360度考核法、平衡计分卡、量表法等。本文通过对上述各种绩效考核方法进行全面系统的对比和分析，指出各种绩效考核体系各自优缺点及适用范围，以帮助企业在人力资源绩效管理实践中有效地借助这些主要方法实现人力资源管理效用最大化。

一、关键指标法

关键绩效指标，是对业绩产生关键影响力的那部分指标。KPI指标是企业战略目标的分解，具体化和内化过程的结果，确定KPI主要有三种方法，即标杆基准法，成功关键分析法和策略目标分解法。

（一）关键指标法的特点

第一，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；第二，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。

（二）关键指标法的优点

第一，能对事关企业的关键问题进行定量评价，重点突出，标准易统一，具有说服力，便于执行；第二，可以根据组织的发展规划和目标计划来确定部门和个人的业绩指标；第三，有利于监测与业绩目标有关的运作过程，及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应的部门和个人；第四，可以把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来。

（三）关键指标法的缺点

由于关键指标法更多的是通过战略分解的过程来实现，在抓大放小的基础上可以造成考核有失偏颇。适用范围较广，多数企业都可以应用，但是由于指标的设计，一旦成型就会引导企业较长一段时间的行为，因此更需十分谨慎。同时，要做到定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出精确评估也比较困难。

二、目标管理法

目标管理法最早是管理学大师德鲁克开创其研究的，现在广泛地运用于各个机构和组织 的管理实践当中，是目前最常见的绩效考核方法。目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强，MBO计划有4个共同的要素，即明确目标，参与决策，规定期限和反馈绩效。

目标管理的具体做法分为三个阶段：第一阶段为目标的设置，第二阶段为实现目标过程的管理，第三阶段为测定与评价所取得的成果。

（一）目标管理法的特点

目标管理与传统管理方式相比有鲜明的特点，可概括为：第一，重视人的因素。第二，建立目标锁链与目标体系。第三，重视成果。

（二）目标管理法的优点

目标管理中的绩效目标易于度量和分解，考核的公开性比较好，促进企业内部人际交往。此外，目标管理有助于改进组织结构的职责分工，启发了员工的自觉性，调动了职工的主动性、积极性和创造性。

（三）目标管理法的缺点

目标管理中的目标难以制定，组织内的许多目标难以定量化、具体化，指导性的行为不够充分，目标的设定可能存在异议，设定的目标多数是短期目标，长期目标较少。有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。

三、360度考核法

360度考核法也就是全视角考核或多个考核者考核。这种考核方法出发点是从各个方面的渠道收集信息，它是一种从不同层面的人员中收集考核信息，从多个视角来考核。与传统的绩效评价相比，360度考核法包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。作为一种新的业绩改进方法，320度考核法得到了广泛的应用。

（一）360度考核法的特点

360度考核法是从多个角度来反映员工的工作，是结果更加客观、全面和可靠。它是一种发展性绩效评价方法，其核心在于“反馈”。即通过对多方面收集的不同信息进行分析和公开讨论，为被评价者提供建设性建议，从而有效地促进个人与组织的共同发展。因此，与传统单一来源的反馈方式相比，具有较高的信度和效率。

（二）360度考核法的优点

第一，360度考核法可以弥补传统的直线为主进行考核的不足，增强被考核者之间的自我发展意识，适合团队领导，能从多个角度来反映员工的工作，可以激励员工全方位提高自身素质和能力；第二，将员工个人目标与企业目标相统一，既能为个人职业发展创造机会，又可促使企业目标的实现；第三，可更好地适应现代组织结构层次减少和实行自我管理、控制自我的要求。

（三）360度考核法的缺点

考核的主观性和感情因素很难避免，容易形成内耗，考核结果的指导性有限，需要选择评估者、填写表格、分析评估结果，因而需要花费很多时间，造成管理程序复杂。同时，它容易忽视企业文化的影响，还难以保证所获得的信息就是准确的，公正的。适用于组织绩效改进和员工个人发展，不适用职位晋升和工资确定等用途。

四、平衡计分卡

平衡计分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。把评价划分为四个部分：财务方面、客户、经营过程、学习与成长。不仅是一个指标评价系统，而且还是一个战略管理体系。

（一）平衡计分卡的特点

平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战

略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。

平衡计分卡主要是通过图、卡、表，来实现战略的规划。第一代“平衡计分卡”时期强调四项指标，分别是：财务、顾客、企业内部流程、学习与成长。第二代“平衡计分卡+战略地图”时期强调战略地图，它是对平衡计分卡原先考核功能扩展。战略地图的构成文件主要是“图、卡、表”。第三代“平衡计分卡+战略地图+战略中心组织”时期的核心思想，认为在今天的商业环境中，战略从来没有显得这样重要过。“战略中心型组织”和其他一般组织的区别在于，他们能够系统地描述、衡量和管理战略。

（二）平衡计分卡的优点

第一，综合考虑长期与短期财务与非财务指标，注重客户利益与组织成长；第二，克服财务评估方法的短期行为，使整个组织行动一致，服务于战略目标；第三，能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行为，有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；第四，利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养，实现组织长远发展。

（三）平衡计分卡的缺点

第一，对企业管理基础要求较高，设计难度大，尤其是财务指标的设计很容易流于形式；第二，指标数量过多，指标间的因果关系很难做到真实、明确；第三，各指标权重的分配比较困难，部分指标的量化工作难以落实，实施成本比较高。因为，平衡记分卡一般适用于已经较为成熟的业务模式，具备明确的战略定位，有一定的管理基础的组织。

五、量表法

量表法就是评定量表，用来量化观察中所得的印象的一种测量工具，在心理健康状态评估和诊断过程中，常需对个体或群体的心理和社会心理现象进行观察，并对观察结果用数量化方式进行评估的解释，这一过程称为评定，评定要按照标准化程序来进行，这样的程序便是量表测量法。

（一）量表法的特点

量表法根据不同的用途，可以对量表进行分类，一般说来，量表法直接量表和间接量表可以分为两大类。直接量表由调查者设计问题并询问被调查者，被调查者在有关量表上评定其态度；间接量表则由被调查者按其态度或意愿，在大量的备选问题或语句中选择出合适的语句代表其态度。

（二）量表法的优点

第一，考核过程简单，成本低，实用，所花费的时间和潜力相对较少，考核内容全面，打

分档次可依据需要设置，而且实用，开发成本小。适用于考核企业或全部的工作。第二，客观由于量表中所提出的问题、规定的指导语和回答方式都是统一的，只要检查者和被检查者认真执行，不论何人，在何时、何地都按此收集资料，则调查结果比较客观。第三，数量化量表多是一种半数量的等级化。如研究婚姻及子女情况对某种病的影响，把未婚定为0，有一个孩子定为1，多子女定为2。再如把头不痛定为l，轻微痛为2，明显痛为3，很痛为4，这种数量化有利于使一些模糊的问题能够进行数理分析和计算机统计。第四，全面量表法也可视为一种标准式的书面会谈，这种方法不容易遗漏问题、有利于全面收集资料和诊断。

（三）量表法的缺点

第一，受主观因素影响较大，很难系统考核。第二，.如果检查者不能严格按照指导语去做；如果检查者未经专门培训；如果检查者在工作中掺入个人主观愿望和受个人个性影响；如果被检查者不理解或不配合，则客观性大大受影响。第三，为了简明扼要，任何量表包含的内容都不可能完全元缺。如果检查者认识不到这一点，极可能遗漏重要资料，得出错误的诊断。第四，量表法不适于对一些复杂问题的深层研究，适用人员结构单一的组织或部门。 综上所述，企业在选择绩效考核时应该考虑到企业的性质、规模、发展阶段和行业特点，对于那些处于成熟期大型的跨国企业，往往有明确战略目标，员工素质也较高，比较适合采用平衡计分卡进行绩效评估。对于一些处于发展期中小型民营企业来说，它迫切需要通过绩效考核来解决公司和员工之间的利益分配问题，KPI方法比较适合这一类企业。对一那些处于成熟期的国有企业，360度考评方法比较适合它的文化特点。目标管理评价法，由于不同的岗位、不同的部门所设立的目标有所不同，因此员工之间、部门之间的可比性就不强，因此使用这种方法的评价结果不便于为奖金的分配提供依据，也不便于为日后的晋升决策提供支持，但是这种方法能够发现具体的问题和差距，便于制定下一步的工作计划，因此非常适合用来对员工提供建议反馈和辅导。

同时，各种方法并不是独立存在和相互对立的，往往可以交互使用，或者复合使用，它们之间有许多精髓可以相互借鉴和融合。如应用关键业绩指标(KPI)进行绩效考核时，在指标的设计上可借鉴平衡计分卡思想，分别从财务、顾客、内部业务流程以及学习与成长四个方面着手，对企业战略进行分解，在最终形成的部门或个人的KPI的定性指标中，可选择360度考核中的一至两个维度，比如上级对下级的评价。

企业应根据主导目标、企业组织特性、员工工作的性质、考核结果的应用及承担考核费用的能力，考虑采用一种或几种适合自身状况的绩效考核方法进行考核，使绩效考核成为帮助企业发展的有力工具，不断提高企业的竞争优势。

总之，没有十全十美的万能的绩效考核方法。企业在实际中推行绩效考核时，除了掌握每个考核的特点和优缺点外，还必须结合自身的实际情况，注意把握工作性质，吸收各种绩效考核方法的精髓，选择适合企业自身特点的方法。设计出科学的、可操作的、与实际相符的绩效管理体系，才能实现的企业的战略目标，达到绩效管理的目的。

参考文献：

[1]李娟；真诚领导、心理资本对民营企业员工绩效影响研究[D];上海交通大学;2011年

[2]姜玉波；建立企业员工绩效考评体系的途径分析[J];中国商贸;2010年02期

[3]陈家田；电信企业客户经理绩效考核方案设计[D];中国人力资源开发；2010年12期

[4]赵玉田，杨梨.基于BSC、EVA、KPI理论的企业绩效评价体系的构建[J].全国商情，2007年08期

福建农林大学东方学院期末考核评分表（非笔试课程）

（2011 - 2012学年第二学期）

指导教师评语：

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