管理决策三层次：战略决策层次、战术决策层次、运营计划于控制决策层次

典型转换过程：物理过程、位置变化过程、交易过程、存储过程、生理过程、信息过程

运营管理对社会的贡献：提高生活水平、提高产品和服务质量、关注环境、改善工作条件

运营管理的新特征：服务业运营管理应用；质量定义的扩展；运营管理理念向其他职能领域

的扩展；运营管理的新范式（运营管理使最终产品的增值得以实现）

运营管理的动态环境：激烈的全球化竞争；技术的发展；运营管理与客户和供应商的关系；运营管理中的事业发作机会

运营管理的发展历史：1900年前的发展；科学管理；流水装配线；霍桑实验；运筹学；运

营管理作为一门学科出现；运营管理与信息技术的结合；服务业中的运营管理；制造业与服

务业的运营管理的融合

影响运营战略决策的新趋势：全球化；技术

竞争优势要素：成本；质量；交货；柔性服务；下一个竞争要素1.环保工艺和环保产品的运

用2.信息的运用

制造与服务的融合战略：客户活动生命周期(CAC)；面向下游服务1.嵌入式服务2综合服务

3整体解决法案4配送控制；实现制造与服务的融合战略的其他方法（师范专业知识及专家

技术；客户培训）

新产品和服务开发的重要性（原因）：激烈的竞争；技术发展

快速推出新产品的益处：扩大市场份额；溢价；快速响应竞争；制定行业标准

新产品的分类：派生产品；代换产品；创新产品

新产品开发过程：产品创意；概念产品开发；质量功能展开；面向可制造性设计

流程类型：1项目型 2离散加工型（工艺专业化生产、批量生产） 3流水线（装配线生产、流程式生产）

新服务的分类：粉饰性服务；多样化服务；创新型服务；渠道开发型服务。（派生服务：服

务线拓展型、服务改进型、风格转变型；创新服务：开创型、挖掘型、填补型）

新服务开发过程服务过程设计方法---顾客接触度法；服务组织的设计；顾客服务接触的设计

服务组织类型：1服务型企业 2客户支持服务机构 3对内服务

三种常用现场服务方式：生产线方式；自助服务方式；个体维护方式

无论采取哪种方式 设计良好的服务系统有七大特点：1服务系统的每一个要素都与企业运

营的核心相一致2系统对于用户是友好的 3系统具有稳定性 4系统具有结构化特点 ，保

证服务人员和服务系统提供一致性服务5系统为后台和前台之间提供有效的联系方式，以确

保期间没有遗漏的机会6系统对有关服务质量的证据加以管理，已使顾客了解系统所提供服

务的价值7系统所消耗的都是有效成本

绩效指标：1生产率 2能力3质量 4交货速度 5柔性 6流程周转率

服务蓝图步骤：开发蓝图步骤：1识别流程 2识别失误点 3建立标准执行时间 4赢利分析

标杆管理的对象：1产品和服务 2业务流程 3绩效衡量步骤：1计划 2分析 3整合 4行动

5完成 类型：1内部标杆管理 2竞争标杆管理 3职能标杆管理 4通用标杆管理

再造流程的特征：1工作合并 2员工决策 3业务流程的各个步骤按其自然顺序进行

4流程的柔性化 5跨职能工作

质量管理大师：沃尔特A.休哈特、W.爱德华.戴明、约瑟夫M.朱兰、艾蒙德.费根堡姆、飞

利浦.克劳斯比、田口玄一

产品质量:1性能 2特征 3可靠性 4耐用性 5符合性 6维护性 7美观 8感知质量

服务质量有型性、可靠性、响应度、能力、礼貌、可信度、安全、接触度、沟通、了解客户

质量新视角：1技术质量和功能质量 2预期和感知

质量成本：预防成本、检验/鉴定成本、故障成本、服务保证

企业质量创新：全面质量管理：TQM的要素（领导能力、员工参与、产品/过程优秀、关注

顾客） 、六西格玛

评价和奖励质量：马克姆.波里奇国家质量奖、ISO 9000、欧洲质量奖、戴明奖

质量控制的基本工具：流程图、检查表（联列表）、直方图和柱状图、排列图、散点图、趋

势图、因果分析图（鱼骨图）

统计质量控制方法：抽样检验（计数型、计量型）、统计过程控制（计数型、计量型）

制造设施选址定性因素：1当地设施基础 2劳动力的受教育程度和技能水平 3产品本土化

比例要求4政治经济稳定性定量因素:1劳动力成本 2配送成本 3设施成本 4汇率 5税率

服务机构类型:1与客户直接接触的服务机构 2与客户间接接触的服务机构 3与顾客没有接

触的服务机构

选址方案评估方法:因素分析法、重心法、电子表格法

能力策略：1前瞻型策略（也称能力超前型策略，是指管理层预期未来所需求会增长而让能

力超前的策略，以保证迅速反应并及时满足需求的增长） 2中庸型策略（采取的是生产能

力的增长与需求的增长相接近的中庸策略） 3反应型策略（也称能力滞后策略，是保证生

产力充分利用的策略，除非企业计划的产出量被全部销售，否则不增加生产力。）

成租技术（单元式）布置 益处：1改善人际关系 2提高操作技能 3减少在制品和物料运

输 4缩短生产调整时间

服务型企业设施布置类型：1过程原则布置 2对象原则布置 3定位布置

服务型企业设施布置的考虑因素1环境因素2空间布置及其功能性 3徽牌、标志和装饰品

拓展管理技能：1有效的沟通能力 2管理时间和平衡压力的能力 3独立决策能力 4识别问

题、提出问题以及解决问题的能力 5激励并影响他人的能力 6合理授权的能力 7目标设定

和愿景描绘的能力 8自我评价的能力 9团队组织的能力 10冲突处理的能力

工作场所的新趋势：劳动人口多样化增加、弹性工作制增加、兼职工作与工作共享方式、临

时工作的时间增加、技术的影响:1招聘 2远程通信 3培训和开发的增加、注重强调团队工

作方式:1自我管理团队 2跨职能团队

员工流动成本:1知识流失成本 2产出损失成本 3招聘成本 4解聘成本

工作设计中行为因素的考虑:1劳动专业化 2工作扩大化与工作丰富化 3社会技术系统

工作衡量方法：时间研究；标准时间要素法；预定动作时间标准法；工作抽样

设定激励报酬的方法：基本报酬制、个人和群体激励策略、组织策略

供应链的影响因素：供应商数目的减少、竞争的加剧、产品生命周期的缩短、供应商管理库

存的增加、寄售库存的增加、技术的发展、风险共享与降低风险

成功构建供应链的条件：信任、长期合作关系、信息共享、成员实力

供应链中物流角色：合作伙伴关系、在途库存成本

日本人提高生产效率的方法：消除浪费（集中式工厂网络、成组技术、源头质量控制、JIT

生产、均衡生产负荷、看板生产控制系统、缩短作业调整准备时间）、尊重员工（终身雇佣

制、企业协会、对待员工的态度、自动化设备/机器人、底层管理、分包商网络、QC小组）

JIT（准时制）生产方式的实施：1流程设计2全面质量控制3稳定的计划4看板拉动5与

供应商建立合作关系6不断降低库存7改进产品设计

JIT在服务业中的应用·信息流和工作流的平衡与同步·部门和流程的全面可视化·流程的

持续改进·消除浪费的整体方法·灵活运用资源·尊重员工

库存的作用1避免不确定性2支持战略计划3利用规模经济优势

库存管理系统的类型定量模型：（Q系统）事件驱动。定期模型（P系统）时间驱动

基本库存模型·基本定量订货模型·边补充边消耗的定量订货模型·定期订货模型·数量折

扣模型

运营管理：对企业产品的制造和服务的提供及其交付所需的直接资源的有效利用进行管理。

运营战略：是一项长期的规划，以最有效地利用企业的关键资源，支持企业的长期竞争战略

以及企业总体战略。

订单赢得要素：如果只有少数企业具有某种竞争优势要素，如高质量、客户定制化或出色的

服务，那么这个竞争优势要素就可认为是订单赢得要素（订单资格要素：允许一个企业或其

产品参与市场竞争，甚至是成为进入市场的一个潜在的最低条件或者标准）

质量功能展开：一种将顾客需求转化为产品设计标准的相当规范、准确的方法，这种方法运

用运用跨职能部门的团队方式来实行。

流程：指一个或一系列、连续有规律的行动，这些行动与以确定的方式发生或执行，导致特

定结果的出现。（一种将输入转化为输出的相互关联和相互作用的活动）

能力：指一个流程在一定的时间内所能实现的最大产出量，也就是一个流程的最大产出率。

流程周转率（产出效率）：一种相对较新的流程绩效指标，指产品或服务通过整个流程的总

产出时间，即产出周期与完成产品或服务本身的增值时间的比率。

瓶颈：在多步流程中，每一步骤的能力各不相同，原因也包括整个流程各个步骤所使用的不

同设备的产出率各不相同。在这种情况下，能力最低的那一个环节称之为该流程的瓶颈。

业务流程：一组跨职能部门的，与其他流程或业务流程相辅相成的任务或活动的逻辑序列。

标杆管理：又称基准化管理，指将企业在特定领域的绩效表现与业内领先的企业或世界一流

企业的绩效水平进行比较，寻找差距，从而确定提升企业绩效水平和竞争力的改进方案

再造：对企业进行根本性再思考和彻底性重构的过程就是再造

可靠性：指该产品在规定时间内出现故障的可能性。

能力柔性：指在一个相当短的提前期内及时提供客户所需的产品（服务）的能力。

能力策略：前瞻型策略（能力超前策略，指管理层预期未来需求会增长而让能力超前的策略，以保证迅速反应并及时满足需求的增长）、中庸型策略（生产能力的增长与需求的增长相接

近的中庸策略，通常当需求达到总产能的50%左右的时候，就需要增加生产能力）、反应型

策略（指保证生产能力充分利用的策略，除非企业计划的产出量被全部售出，否则不增加生

产能力）

制造型企业的基本布置方式：工艺原则布置：一种将相同类型或功能相同的设备集中放在

一起工作的方式。产品原则布置：一种根据完成产品的加工过程来布置设备或工作流程的方

式。定位布置。成组技术或单元式布置：将不同的机器组成加工中心（或工作单元），来对

形状和工艺要求相似的零件进行加工

节拍：一个工作站上完成相邻两个产品的实际时间，又可称之为产品间隔时间

自我管理团队（自我指导团队）：往往自主运作，被赋予了高度的决策自主权，不仅负责解

决问题，并且还要负责实施解决方案并衡量解决结果，一般由10到15人组成，承担起以往

应该是其上司的职责。

跨职能团队：为了完成大型的、复杂的项目或解决跨传统职能部门的问题而组织的团队，因

此需要企业不同职能部门的员工和专家的参与

工作设计：在组织设定中，为个人或群体指明工作活动内容的职能，其目的是为了设计出满

足组织及其技术要求和满足员工生理及个人需求的工作结构。

工作扩大化：扩大员工的专业工作范围，使之能够提高工作的兴趣。

准时制生产方式：通过不断减少原材料和在制品库存来暴露管理中的问题，找出这些问题的

根源，并采取相应措施解决这些问题。

独立需求：指物料的需求（需求数量和需求时间）与其他任何物料的需求无直接关系，是由

企业外部市场环境决定的，是随机的、不确定的。（相关需求或非独立需求：取决于对其他

物料的需求，是其高层次物料的一个组件。

收益管理（收入管理）：对于不同的细分市场而采取不同的价格水平、提供不同的服务能力

水平的管理方法

供应链：为有效满足最终客户的生产需要，而将各个环节的成员联结成一个整体的网链

价值链：不受地域差异影响的，由能够实现产品增值的各个环节（职能活动）组成的一个整

体运营系统。

1，工序能力比率Cp=（公差上限-公差下限）/6S LSL对应的Cpk=

（X¯-LSL）/3S

USL对应的Cpk=(USL-X¯)/3S 工序能力指数Cpk=min[（X¯-LSL）/3S，

(USL-X)/3S ]（平均值X¯，标准差S，LSL公差要求下限，USL公差要求上限）

Cp<1，则工序无法生产符合该种设计规格的零件（最小Cp为1.33，如果小于

这个值，设计工程师就必须在产品投产之前能寻求获准该产品生产的办法。可

以改进产出工序来提高工序能力比率并使平均值靠近规格界限的中心）Cpk=Cp

时，工序均值位于规格上下限的中间；否则，工序均值靠近两个Cpk值中的较

小的规格界限

2，P控制图。中心线P¯=长期平均值 样本标准差Sp=根号下 P¯（1- P¯）/n

控制上限UCL= P¯+Zα½Sp 控制下限LCL= P¯ Zα½Sp (P¯±3Sp) 在_个样本中，有_个超出了控制界限，由于控制界限是按95%或20个中有可能

只有1个超出控制界限来确定，因此我们认为该工序正常或失控（需要对其进

行检查，找出这么大变化的原因）

3，流程图。节拍T=每天的生产时间/每天的计划产出量

工作站数量的理论要求最小值Nt=完成作业所需要的总时间/节拍

效率=完成作业做需要的总时间/（实际工作站数目×节拍）

选择作业分配规则（按后续作业最多规则或按最长作业时间原则｛工作站，作

业，作业时间，余留时间，可行的保留作业｝）问题：工作站_的利用率只有其

他_个工作站的50%或效率为_意味着装配线不平衡或闲置时间达（1-效率）有_

闲置时间，最轻松的工作站是_

4，重心法。Cx=dixVi之和÷Vi之和 Cy= diyVi之和÷Vi之和

重心的X坐标Cx 第i个零售点的X坐标dix 重心的Y坐标Cy

第i个零售点的Y坐标diy 运入或运出第i个零售点的货物量

Vihttp:///bbs/344573.html

5，正常时间（NT）=每个操作单元的观测时间×评比率

标准时间ST=正常时间NT×[ 1+宽放率 ]

每天报酬=工人一天生产产品×基本报酬率/标准工作量（60÷标准时间）

6，总成本=运输成本+在途库存维持成本+采购成本 TC=DM+(X/365)iDC+DC

年总成本TC 年总需求量D 单位运输成本M 在途运输天数X

年资本成本的百分率i 货物单价C

7，基本定量订货模型(数量折扣模型 同此式子) EOQ=根号下的2DS/H

订货点R=d¯L[ d¯每一时期平均需求量，L订货与收获之间的时间(提前期) ]

边补充边消耗的定量订货模型EOQ=根号下的2DS/H ×P/(P-d))

年需求量D 调整准备成本或订货成本S 单位产品的年库存维持成本H

（H=ic产品单价c 年库存维持成本的百分率i） 每一时期（每日）生产率P 每一时期连续消耗率（日需求率）d

数量折扣模型：求每段订货批量下的EOQ判断可行性再计算TC。考虑批量折扣

问题时，随着订购批量的增大，价格折扣就越多，所以订购批量>经济订货批量

EOQ似乎往往更为有利 TC=DC+D/Q×S+Q/2×H (Q订货批量)

573.html http:///bbs/344