不错

移动通信行业基站设备安装职业技能

培训资料

工程管理员及技

术工人劳动技能提

要

不错

你做给我看

我做给你看

你来做我评述

我来做你评述

你再做

我再做

不错

(适应基站设备安装工程管理员、技术工人)

(说明：标有“管”字为适应于工程管理员；标有“技”字为技术工人；没有标

明为共用。)

1.1工程规划及可行性报告

1.2

工程批准及准备

1.3工程招标及签订合同

1.4工程实施

1.5

竣工验收及交工试运行

1.6工程移交维护部门

1.7工程保修

2.1移动通信工程按项目进行管理，实行项目经理负责制。

2.2项目管理主要内容是项目组织、策划、招投标及合同资金管理

2.3项目管理可归类为：质量管理；进度管理；成本管理；安全管

理。

不错

3.1施工组织设计编写就是用于指导施工，施工组织设计是贯穿整

个工程实施的纽带，它为工程质量、进度、成本、安全提供了方法和

手段。

3.2施工组织就是针对工程施工的复杂性，来研究工程建设统筹安

排与系统管理，体现如何组织、计划一项拟建工程施工，寻求合理的

组织与方法协调施工中各施工单位、各专业、资源与时间、各资源之

间的合理关系。在整个工程的实施过程中，按照客观的技术、经济规

律，采用各种有效手段，做出科学的、合理的安排，达到工期短、质

量优和成本低的目的，使工程取得最优的效果。

3.3施工组织的主要内容：

1.工程概况

包括工程简介、技术设计方案、计划工期、工程特点、工程目标等

内容。

2.施工组织

包括施工管理机构及相应岗位职责、各种资源需用量计划（劳动力

资源配置、材料计划、资金使用计划及施工机具使用计划等）、施工

总进度计划及保证措施、文明施工。从整个工程实施管理的角度出

发，为工程实施制定一个管理目标及保证体系。

3.主要施工方法及技术措施

包括施工流程图、工程实施各阶段相关队伍、相关专业、相关人员

及相关系统的划分、主要施工方法和各项经济技术指标（施工准备阶

段、主要工序施工方法和技术措施、各子系统主要施工方法及技术经

济指标、施工中的难点及解决方案）、工程防护方法和措施、各子系

统调试方案、工程联调方案。该部分着重于工程实施的技术方案，针

对工程实施过程中应用到的新技术、新工艺及将会遇到的难点，提前

做好规划和制定解决方案。为工程实施制定一个技术目标及保证措

施。

4.工程质量方针、目标、质量保证体系及措施

不错

包括工程质量方针及目标、质量保证体系及质量管理岗位职责、质

量保证措施（工程准备、材料采购、机械使用、施工过程、工序管

理、不合格品、半成品及成品保护等）。该部分通过对材料、勘察质

量、设计质量、设备质量、安装质量、施工质量相关的各方面全面控

制，保证最终质量。为工程实施建立质量目标及保证措施。

5.编制施工组织设计的依据

包括编制工程施工组织设计所需依据的各种标准、规范、设计图

纸，现场实际情况，增加工程组织设计实施的可行性。为整个工程实

施提供了一个参考目标。

6.附件

包括文档管理（工程实施过程中的进度计划表、月报及季报等、变

更通知单、设备到货、验货清单、安全记录、系统运行记录、项目阶

段小结、重要会议纪要、往来传真等）、竣工文件（开工报告、工程

备忘录、设备和材料说明书、施工技术交底、工程联络单、质量记

录、安装记录、调试记录、竣工报告、竣工图等）。为工程实施过程

中文件管理提供一个目标。

总之，施工组织设计应尽量以图表、方框流程图表示，使其直观、

简洁明了，更具有条理性和可操作性。施工组织应实行真正意义上的

项目经理负责制，实现责、权、利的统一，在项目经理强有力的领导

下，依据施工组织计划制定的各项目标，采取有效的措施，推行各项

管理制度，监督现场执行情况，实时调整工作重点，确保对工程质

量、安全、工期、进度、成本五大要素进行全方位的控制，达到预期

目的。

施工组织的贯彻、检查和调整

施工组织设计的编制为实施拟建项目的生产过程提供了一个可行的

方案，往往很多单位仅留于形式，然而只有保证其贯彻执行下去，才

能体现这个方案的经济效益和社会效益。施工组织贯彻的实质也就是

把一个静态平衡的方案放到不断变化的施工过程中，考核其效果和检

不错

查其优劣的过程。 为了保证其顺利实施，应做好以下几个方面的工

作：

1、传达施工组织设计的内容和要求

经过审批后的施工组织设计，在开工前要召开各级的生产技术会

议，逐级进行交底，详细的讲解其内容、要求和施工的关键与保证措

施，组织群众广泛讨论，拟定完成任务的技术组织措施，作出相应的

决策。

2、制定各项管理制度

施工组织设计贯彻的顺利与否，主要取决于施工企业的管理素质及

经营管理水平。而体现企业素质和水平的标志，在于企业各项管理制

度的健全与否。

3、推行技术经济承包制

为了更好地贯彻执行施工组织设计，应推行技术经济承包制度，开

展劳动竞赛，把施工过程中的技术经济责任同职工的物质利益结合起

来。

4、统筹安排及综合平衡

在项目的实施过程中，搞好人力、物力、财力的统筹安排，保持合

理的施工规模，既能满足工程实施的需要，又能带来较好的经济效

果。施工中的任何平衡都是暂时的和相对的，平衡中必然存在不平衡

的因素，不断地进行工程实施过程中各种条件的综合。进一步完善施

工组织设计，保持施工的节奏性、均衡性和连续性。

5、施工组织设计的检查

施工组织设计检查的内容包括工程进度、工程质量、材料消耗、机

械使用和成本费用等，把主要指标数额同其相应的施工内容、施工方

法和施工进度的检查结合起来，发现其问题，为进一步分析提供依据

5、施工组织设计的调整

根据施工组织设计执行情况的检查、发现的问题及其产生的原因，

拟定改进措施或方案，对施工组织有关部分或指标进行相应的调整，

使施工组织设计在新的基础上实现新的平衡。



不错

4.1项目部的人员在实现项目目标的时候都会有种感觉他所做的每一

项工作都与工程的质量成本进度安全有关。

4.2未完

工程项目又称单项工程，是指具有独立存在意义的一个完整工

程，它由许多单位工程组成的综合体。

工程项目综合概、预算书是确定工程项目（如生产车间、独立

公用事业或独立建筑物）全部建设费用文件。整个建设工程有多少

工程项目，就应编到多少工程项目的综合概、预算书。

工程项目综合概、预算书包括的内容有建筑、安装工程费、设

备购置费及其他费用。

上述各项费用是根据各单位工程概、预算书及其他工程和费用概算

书汇编而成。如果一个建设项目只有一个单项工程，则汇编时，与

这个单项工程有关的其他工程和费用，即可有直接汇入工程项目综

合概、预算书。

5、基本建设工程预算都有哪几种？

按照国家规定；基本建设工程预算是随同建设程序分阶段进行的。

由于各阶段的预算制基础和工作深度不同，基本建设工程预算可以

人为两类，即：一是概算；二是预算。概算有可行性研究投资估算

和初步设计概算两种，预算又有施工图设计预算和施工预算之分，

基本建设工程预算是上述估算、概算和预算的总称。

不错

5、什么是预算定额，预算定额的作用是什么?

建设工程的预算定额是用来确定建设工程产品中每一分部分项工程

的每一计量单位所消耗的物化劳动数量的标准。换言之，它是确定

每一计量单位的分部分项工程内容所消耗的人工和材料数量以及所

需要的机械台班数量的标准

“定额”是指从事经济活动时，对人、财、物的限定标准。如定员

（定工时），定质（定质量）、定量（定数量）、定价（定价格）

等，工程建设的产品价格是国家采取特定的方法和形式，即工程建

设定额来确定的。 工程建设定额是建筑工程预算定额、综合预算定

额、核算定额、建筑安装工程统一劳动定额、施工定额和工期定额

等的总称。它是实行“三算”制度的基础。常言设计有概算，施工有预

算，竣工有决算，这“三算”都是按照工程建设定额进行编制的。定额

是实行经济核算和编制计划垢依据。

工程预算定额的主要作用大致有以下几个方面：（1）是编制预算

和结算的依据；（2）是编制单位估价表的依据；（3）是据以计算

工程预算造价和编制建设工程概算定额及概算指标的基础（4）是施

工单位评定劳动生产率进行经济核算的依据。



6、什么是分部工程？?

分部工程是单位工程的组成部分，是单位工程中分解出来的结构

更小的工程。如一般的土建工程，按其工程结构可分为基础、墙

体、梁柱、楼板、地面、门窗、屋面、装饰等几个部分。由于每部

分都是由不同工种的工人利用不同的工具和材料来完成的，因此，

在编制预算时，为了计算工料等方便，就按照所用工种和材料结构

的不同，把土建工程综合划分为以下几个部工程：基础工程、墙体

工程、梁柱工程、门窗木装修工程、楼地在工程、屋面工程、耐酸

防腐工程、构筑物工程等。



7、什么是分项工程？

不错

分项工程是指通过较为简单的施工就能完成的工程，并且要以

采用适当的计量单位进行计算的建设设备安装工程，通常它是确定

建设及设备安装工程造价的最基本的工程单位，例如，每立方米砖

基础工程；一台某型号机床的安装等。?



8、什么是单项工程，什么是单位工程?

单项工程(single construction)是建设项目的组成部分，具有独

立的设计文件，竣工后能单独发挥设计所规定的生产能力或效益。

单项工程从施工的角度看是一个独立的系统，在工程项目总体

施工部署和管理目标的指导下，形成自身的项目管理方案和目标，

依照其投资和质量要求，如期建成并交付使用。

单位工程是指具有单独设计和独立施工条件，不能独立发挥生

产能力或效益的工程，它是单项工程的组成部分。

两者的区别主要是看它竣工后能否独立地发挥整体效益或生产能

力。

9、什么是工程设计，?

是指设计单位根据批准的可行性研究报告及国家标准规范所做工程

项目的设计。

工程设计一般份阶段进行，有两阶段设计和三阶段设计。

两阶段设计：初步设计和施工图设计；

三阶段设计：初步设计、技术设计、施工图设计。

10、什么项目经理?

项目经理( Project Manager )

项目经理，从职业角度，是指企业建立以项目经理责任制为核

心，对建设工程实行质量、安全、进度、成本、环保管理的责任保

证体系和全面提高工程项目管理水平设立的重要管理岗位；从从业

角度，指受企业法人代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项

不错

目管理者，是企业法定代表在工程项目上的代表人。项目经理必须

取得《建设工程施工项目经理资格证书》才能上岗。

作用

项目经理在工程项目施工中处于中心地位，起着举足轻重的作

用。一个成功的项目经理需要具备的基本素质有：领导者的才能、

沟通者的技巧和推动者的激情。

1.项目经理应对承接的项目所涉及的专业有一个全面的了解。

2.项目经理要有一定的财务知识。

3.项目经理应对按合同完成项目建设有必胜信心，并在实际工

作中做到言行一致。

4.工程建设合同的签订尽量避免感情因素。

项目经理首要职责是在预算范围内按时优质地领导项目小组完

成全部项目工作内容，并使客户满意。为此项目经理必须在一系列

的项目计划、组织和控制活动中做好领导工作，从而实现项目目

标。

权力

1.生产指挥权 项目经理有权按工程承包合同的规定，根据项目

随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度，对于施工组

织设计和网络计划，也有权在保证总目标不变的前提下进行优化和

调整，以保证项目经理能对施工现场临时出现的各种变化应付自

如。

2.人事权 项目班子的组成人员的选择、考核、聘任和解聘，对

班子成员的任职、奖惩、调配、指挥、辞退，在有关政策和规定的

范围内选用和辞退劳务队伍等是项目经理的权力。

3.财权 项目经理必须拥有承包范围内的财务决策权，在财务制

度允许的范围内，项目经理有权安排承包费用的开支，有权在工资

基金范围内决定项目班子内部的计酬方式、分配方法、分配原则和

方案，推行计件工资、定额工资、岗位工资和确定奖金分配。对风

险应变费用、赶工措施费用等都有使用支配权。

不错

4.技术决策权主要是审查和批准重大技术措施和技术方案，以

防止决策失误造成重大损失。必要时召集技术方案论证会或外请咨

询专家，以防止决策失误。

5.设备、物资、材料的采购与控制权 在公司有关规定的范围

内，决定机械设备的型号、数量、和进场时间，对工程材料、周转

工具、大中型机具的进场有权按质量标准检验后决定是否用于本项

目，还可自行采购零星物资。但主要材料的采购权不宜授予项目经

理，否则可能影响公司的效益，但由材料部门供应的材料必须按

时、安质、按量保证供应，否则项目经理有权拒收或采取其他措

施。

职责

1.确保项目目标实现，保证业主满意 这一项基本职责是检查和

衡量项目经理管理成败、水平高低的基本标志。

2.制定项目阶段性目标和项目总体控制计划 项目总目标一经确

定，项目经理的职责之一就是将总目标分解，划分出主要工作内容

和工作量，确定项目阶段性目标的实现标志如形象进度控制点等。

3.组织精干的项目管理班子 这是项目经理管好项目的基本条

件，也是项目成功的组织保证。

4.及时决策 项目经理需亲自决策的问题包括实施方案、人事任

免奖惩、重大技术措施、设备采购方案、资源调配、进度计划安

排、合同及设计变更、索赔等。

5.履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更 项目经理以合

同当事人的身份，运用合同的法律约束手段，把项目各方统一到项

目目标和合同条款上来。

６.如实向上级反应情况

项目经理的任命

4.2.1工程总承包企业应在工程总承包合同生效后，立即任命

项目经理。

4.2.2 项目部的设立及其工作应包括下列内容：

不错

1 根据工程总承包企业规定程序确定组织形式，组建项目部。

2 根据工程总承包合同和企业有关管理规定，确定项目部的管

理范围和任务。

3 确定项目部的职能和岗位设置。

4 确定项目部的组成人员、职责、权限。

5 由项目经理与企业签订确认“项目管理目标责任书”，并进

行目标分解。

6 组织编制项目部规章制度、目标责任制度和考核、奖惩制

度。

4.2.3 项目部的组织形式应根据工程总承包项目的规模、组

成、专业特点与复杂程度、、人员状况和地域条件确定。

4.2.4 项目部的人员配置和规章制度应满足工程总承包项目管

理的需要。

4.2.5 项目部自行制订的规章制度与工程总承包企业现行的有

关规定不一致时，应报送企业或授权的职能部门批准。

4.2.6 项目经理应根据项目部人员岗位责任制度对项目部人员

的责任目标完成情况进行检查、考核和奖惩。

项目经理是企业法人代表在项目上的全权委托代理人。在企业

内部，项目经理是项目实施全过程全部工作的总负责人，对外可以

作为企业法人的代表在授权范围内负责、处理各项事务，因此项目

经理是项目实施最高责任者和组织者。由此可见，项目经理是与项

目分不开的，离开了项目，也就不存在“经理”，因此，要探讨建筑企

业项目经理应具备的条件，就不能不说项目管理，有怎么样的项目

管理，就必须有怎么样的项目经理去管理，项目管理的方式、方法

变了，项目经理应具备的条件也应与之相适应，否则就无法实现预

期的管理目标。

建筑企业项目经理对项目的管理主要限于对施工项目的管理，

也就是说对一个建筑安装产品的施工过程及成果进行计划、组织、

指挥、协调和控制。施工项目管理是项目管理的一个分支，项目管

理的发展与改革促进了施工项目管理的发展，以及施工项目规模的

不错

越来越庞大与复杂也对项目经理提出了更高的要求。传统的项目经

理通常只是一个技术方面的专家和任务执行者。而现代项目经理不

仅要有运用各种管理工具来进行计划和控制的专业技术能力，还要

有经营管理等其他多方面能力，比如对项目部成员的激励以及与业

主、监理、设计以及当地政府等各方的策略保持一致的能力。项目

经理必须通过人的因素来熟练运用技术因素，以达到其项目目标。

也就是说，他必须使项目部成为一个配合默契、具有积极性和责任

感的高效率群体。因此，在现代项目管理的大环境与普遍采用项目

法施工的情况下，笔者认为，建筑企业项目经理若要实现预定项目

管理的各种目标，项目经理的能力要求既包括“软”的方面——个性因

素，也包括“硬”的方面——管理技能和技术技能。

一、 个性因素。

项目经理个性方面的素质通常体现在他与组织中其他人的交往

过程中所表现出来的理解力和行为方式上。素质优秀的项目经理能

够有效理解项目部其他人的需求和动机并具有良好的沟通能力。它

又包括以下几个方面的内容：

1、 号召力。

也就是调动下属工作积极性的能力。人是社会上的人，每个人

都有自己的个性，而一般情况下项目经理部的成员是从企业内部各

个部门调来后组合而成的，因此每个的素质、能力和思想境界均或

多或少地存在不同之处。每个人从单位到项目部上班也都带有不同

的目的，有的人是为了钱，有的人是为了学点技术和技能，而有的

人是为了混日子。也因此每个人的工作积极性均会有所不同，为了

钱的人如果没有得到他期望的工资，他就会有厌倦情绪；为了学技

术和技能的人如果认为该项目没有他要学或认为岗位不对口学不到

技术和技能也会生产厌倦情绪；为了混日子的人，则是做一天和尚

撞一天钟——得过且过。因此，项目经理应具有足够的号召力才能

激发各种成员的工作积极性。

2、 交流能力。

不错

也就是有效倾听、劝告和理解他人行为的能力。强势领导必将

制约企业的发展。项目经理只有具备足够的交流能力才能与下属、

上级进行平等的交流，特别是对下级的交流更显重要。因为群众的

声音是来自最基层、最原始的声音，特别是群众的反对声音，一个

项目经理如果没有对下属职工的意见进行足够的分析、理解，那他

的管理必然是强权管理，也必将引进职工的不满，其后果也必将重

蹈我国历史上那些 “忠言逆耳”的覆辙。

3、 应变能力——灵活、耐心和耐力。

众所周知，施工项目的最大特点就是单件性，每个项目均具有

其独特之处，而且每个项目在施工过程中都可能发生千变万化的情

况，因此项目的管理是一个动态的管理，这就要求项目经理必须具

有灵活应变的能力，才能对施工现场出现的各种不利的情况迅速作

出反应，并着手解决。没有灵活应变的能力，则必然会束手无策、

急得如热锅上的蚂蚁一样，最终就可能导致项目进展受阻。

4、 对政策高度敏感。

我国的项目管理仍然是在政府指导下的市场经济条件下的管

理，因此，每个项目的管理都与市场的变化和相关政策的变化息息

相关的，而每个市场信息和政策的变化比如材料价格调整都有可能

导致项目的某个或全部目标的变化。所以项目经理必须对政策具有

高度的敏感，才能适应现代项目管理的发展的要求。

5、 目经理还必须自尊、热情，充满激情、充满活力。

二、管理技能。

管理技能首先要求项目经理把项目作为一个整体来看待，认识

到项目各部分之间的相互联系和制约以及单个项目与母体组织之间

的关系。只有对总体环境和整个项目有清楚的认识，项目经理才能

制定出明确的目标和合理的计划。具体包括：

1、 计划。

计划是为了实现项目的既定目标，对未来项目实施过程进行规

划、安排的活动。计划作为项目管理的一项职能，它贯穿于整个项

目施工的全过程，在项目全过程中，随着项目的进展不断细化和具

不错

体化，同时又不断地修改和调整，形成一个前后相继的体系。计划

又包括工期计划、投资计划、质量标准计划、劳动力计划、机械使

用计划、物资供应计划等等。项目经理要对整个项目进行统一管

理，就必须制定出切实可行的计划或者对整个项目的计划做到心中

有数，各项工作才能按计划有条不紊地进行。也就是说项目经理对

施工的项目必须具有全盘考虑、统一计划的能力。

2、 组织。

这里所说的项目经理必须具备的组织能力是指为了使整个施工

项目达到它的既定的目标，使全体参加者经分工与协作以及设置不

同层次的权力和责任制度而构成的一种人的组合体的能力。当一个

项目在中标后（有时在投标时），担任（或拟担任）该项目领导者

的项目经理就必须充分利用他的组织能力对项目进行统一的组织，

比如确定组织目标、确定项目工作内容、组织结构设计、配置工作

岗位及人员、制定岗位职责标准和工作流程及信息流程、制定考核

标准等。在项目实施过程中，项目经理又必须充分利用他的组织能

力对项目施工的各个环节进行统一的组织，即处理在施工过程中发

生的人和人、人和事、人和物的各种关系，使施工项目按既定的计

划进行。

3、 目标定位。

项目经理必须具有定位目标的能力，目标是指施工项目为了达

到预期成果所必须完成的各项指标的标准。目标有很多，但最核心

的是质量目标、工期目标和投资目标。项目经理只有对这三大目标

定位准确、合理才能使整个项目的管理有一个总方向，各项目工作

也才能朝着这三大目标进行开展。要制定准确、合理的目标（总目

标和分目标）就必须熟悉合同提出的项目总目标、反映项目特征的

有关资料，如招投标文件、施工图纸等，还必须熟悉反映当地建设

条件的有关资料以（如当地气候资料、工程地质及水文资料等）及

国家的有关政策、法规、规范、标准、定额等。

4、 对项目的整体意识。

不错

项目是一个错综复杂复杂的整体，它可能含有多个分项工程、

分部工程、单位工程，特别是近年来我国的大型项目逐渐增多，如

果对整个项目没有整体意识，势必会顾此失彼。

5、 处理项目部与外界之间关系的能力。

这是公共关系学科中的一种。项目部与外界之间的关系具体来

说主要有以下几个方面：项目部与参建方（业主、监理、设计）之

间的关系、项目部与上级主管部门之间的关系、项目部与当地税

务、财政、保险、政府、执法等部门之间的关系。只有处理好、理

顺好项目部与这些外界之间的关系才能使工程顺利进行，因为没有

这些外界的支持、指导、协调、帮助，则项目的施工势必走到孤立

无援的绝境之中。

6、 授权能力。

也就是要使项目部成员共同参与决策，而不是那种传统的领导

观念和领导体制，任何一项决策均要通过有关人员的充分讨论，并

经充分论证后才能作出决定，这不仅可以做到“以德服人”，而且由于

聚集了多人的智慧后，该决策将更得民心、更具有说服力，也更科

学、更全面。

三、技术技能。

技术技能是指理解并能熟练从事某项具体活动，特别是包含了

方法、过程、程序或技术的活动。优秀的项目经理应具有该项目所

要求的相关技术经验或知识。技术技能包括在具体情况下运用管理

工具和技巧的专门知识和分析能力。具体包括：

1、 使用项目管理工具和技巧的特殊知识。

项目管理是一门新兴的管理科学，是现代工程技术、管理理论

和项目建设实践相结合的产物，它经过数十年的发展和完善已日趋

成熟，并以经济上的明显效益在各发达工业国家得到广泛应用。实

践证明，在经济建设领域中特别是在建筑工程施工中实施项目管

理，对于提高工程质量、缩短工期、节约成本等方面都具有十分重

要的意义。每个项目管理都有其特定的管理程序和管理步骤，现代

的建设项目大多是综合工程，项目经理必须掌握现代管理方法和技