国内知名高档白酒品牌营销战略规划

中国白酒行业竞争模式与XX营 销战略建议

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目录 一.中国白酒市场容量及竞争模式研究 二.XX中高端酒营销目标规划 三.XX中高档酒营销发展路径规划

四.XX中高档酒管理配称

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一.白酒行业收入利润与XX对比亿 1200 元 1000800 600 400 200 0 2005年 2006年 2007年 2008年1-2月 281.54 722.65 1400 1311.38 971.39

亿 120 元 10080 73.1904 60 40 20 0 2005年

140

136.73

100.2

37.22

2006年

2007年

2008年1-2月

白酒制造业年度销售额 亿 元80 70 60 50 40 30 20 10 0 2005年 2006年 2007年 2008年一季度 30.86 64.19 73.86 73.29 16 14 12 10 8 6 4 2 0 7.91

白酒制造业年度利润14.73 11.7 10.08

2005年

2006年

2007年

2008年一季度

XX集团主营业务收入

XX集团净利润

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一.白酒行业收入利润与XX对比1. 白酒行业销售收入保持了快速增长的态势，年均成长率达到了30% 左右，XX则因为调整销售结构，提升盈利水平，销售收入缓慢增长， 甚至在2007年度还略有下降。 白酒行业利润成长速度增速很快，保持了年均40%的增长，明显快 于销售收入增长，说明白酒行业整体结构调整加快。XX在过去3年 利润增速接近或略快于行业平均水平，但08年第一季度，因涨价成 功，利润大幅上升。 通过数据对比分析显示：XX过往业绩增长主要得益于价位拉升带来 的“涨价利润”驱动；但是随着高端白酒提价幅度越来越高，接下 来3年继续提价可能造成价格弹性的增大，“提价边际效益”会持续 降低，这种增长方式可能面临严峻的考验。

2.

3.

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一.中国白酒行业价位结构变化及与 XX对比 白酒行业价位结构变化及与XX对比

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三.全国高端市场竞争模式a) 为什么政府、军队系统营销成为茅台关键竞争优势？为什么国窖1573 比水井坊表现出更有力的发展后劲？为什么洋河梦之蓝能快速崛起？ b) 为什么XX和茅台的地位随着市场价位定位变化不断轮替？为什么水 井坊、国窖1573可以挤进高端？ c) 为什么XX和茅台的地位随着市场价位定位变化不断轮替？为什么水 井坊、国窖1573可以挤进高端？ d) 为什么茅台能够更好实现涨价而XX难度更大？为什么说XX高端产品 横向延伸是一把双刃剑？XX和茅台出口产品为什么比中华烟对国内 市场负面影响更多？ e) 为什么先期入市的水井坊、国窖能成功破局，为什么随后跟进的舍得 却步履维艰？为什么同是后起之秀的红花郎能顺利入围？为什么说未 来高端新秀可能会来自汾酒、红星、老白干或宝丰之中某一家？

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三.高端白酒竞争模式一： 竞争基础：意见领袖的经营2. 为什么政府、军队系统营销成为茅台关键竞争优势？为什么国窖1573 比水井坊表现出更有力的发展后劲？为什么洋河梦之蓝能快速崛起？ 中国

社会制度决定了政府在社会经济生活中的核心地位，而佐餐饮酒的“以权力消费 决策中心式”的消费方式进一步强化了这种“权力人物”的商业带动作用，党、政、 军、商常常又相互交叉影响，对高端白酒饮用习惯形成和品牌忠诚起到绝对主导作用。 茅台的国酒地位、军队历史和部分高层领导人习惯都成为了其不可或缺的优势资产和 竞争优势。 相对于水井坊全兴低端酒全国性萎缩，泸州老窖特曲及相关开发产品仍然拥有足够的 市场份额，这使得国窖1573在做好品牌宣传工作同时，更能够以较多的资源分摊优势 建立一支地面营销队伍，针对餐饮、团购等“即饮渠道意见领袖”进行定向突破，而 “即饮意见领袖”的培育相较于水井坊“礼品消费”驱动的商超渠道具有更加持久的 品牌忠诚和增长后劲；这就是为什么国窖表现出比水井坊更好的发展后劲原因。 随着高端市场扩大，地方性白酒品牌开始深入高端市场。借助于对“政府和商务领袖 地方情节自豪感”的“社会性消费动机”的强化，不断挤进高端。中国政府官员和企 业领袖在招待外地贵宾时，喜欢以所在地方“特产”而不是全国性通卖品牌招待之。 当这种消费场合出现时，地方性高端品牌有了市场进入可能。这就是地方性高端品牌 快速崛起的奥秘。

相较于商超、流通等渠道“间接性消费”,抓住“政务商务领袖的即饮渠道消 费”,并建立定向的营销组织进行固化，是高端酒竞争本质之道。

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三.高端白酒竞争模式二 竞争关键：标杆性定价3. 为什么XX和茅台的地位随着市场价位定位变化不断轮替？为什么水井 坊、国窖1573可以挤进高端？ 80年代，茅台一直以中国白酒最高的价格占据着计划经济的领导地位，茅台品牌和效 益也居于行业领先地位；

90年代，XX通过大幅涨价和品牌扩张，在高端价位上一举超过茅台，成为市场标杆； 并通过品牌扩张和产品线延伸从销售额方面也取得行业绝对优势的“酒王”地位；2000年以后，川酒部分企业面临困境。全兴水井坊凭借对“超高端价格定位”一举超 过XX和茅台，与此同时其破坏性品牌定位和终端操作得以有效配合，使得其成功跻身 中国高端白酒领域；

紧随水井坊，泸州老窖也顺势推出国窖1573,同样秉持“超高端价格定位”,并采取 更加凶狠的终端培育、进攻性品牌诉求和区域聚焦策略，也顺利挤进高端市场。外部经济环境提供给高端白酒更高价位的巨大发展机遇；内部新高端品牌的雄心勃勃， XX和茅台先后采取“涨价行动”,由于对“涨价幅度、渠道与物流控制、利润空间、 年份酒定位”4大方面的更好

把握，茅台成功将自身价格拉回“行业标杆”地位，XX也 努力实现了价格回归，但茅台高端地位已略胜一筹。

中国白酒高端价位发展史表明：进入高端不是竞争的关键，如何实现“标杆性高 端定价”并形成全行业的影响，是高端价位竞争的本质之一！

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三.高端白酒竞争模式三 竞争手段：控制供给制造市场饥饿感4. 为什么茅台能够更好实现涨价而XX难度更大？为什么说XX高端产品 横向延伸是一把双刃剑？XX和茅台出口产品为什么比中华烟对国内 市场负面影响更多？ 能够实现涨价关键是三点：市场供给量是否稀缺？大卖场尤其是麦德龙等终端是否能 够实现涨价？大型代理商尤其是海烟、朝批等物流商是否按照规定价格销售？茅台因 为较好控制供给总量，造成市场相当饥饿，所以更好实现了涨价。XX在大型卖场终端、 代理商及总量控制上面过广，难度较大，07年之前涨价难度更大，08年在总量控制上 取得了较好进展，目前价位拉升已经成功实现； XX在高端产品延伸上采用了“度数延伸”和“品项延伸”结合方法，这一方面有利于 实现渠道资源的整合和目标群体的渗透；另一方面对品牌资产侵蚀和价格体系控制都 是一种难度。所以说XX高端产品横向延伸是一把双刃剑； 在国际化方面，XX比茅台国际化努力更多，也取得了更好的成绩。但在产品区隔方面， 茅台在包装大小、带杯等特征方面有明显区隔。而中华烟则直接标明海外销售字样， 在产品工艺上也有所区隔。所以中华烟出口转内销产品对中华品牌和价格体系伤害更 小。XX必须更加有所作为。

“控制总量、治理大户、紧盯卖场、区隔外销”是实现高端白酒供给量 控制以成功涨价的4大举措，必须采取果断行动，否则涨价之路容易 前功尽弃！

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二.高端白酒竞争模式四 竞争终极：细分与整合5. 为什么先期入市的水井坊、国窖能成功破局，为什么随后跟进的舍得 却步履维艰？为什么同是后起之秀的红花郎能顺利入围？为什么说未 来高端新秀可能会来自汾酒、红星、老白干或宝丰之中某一家？ 即使茅台和XX不断巩固自身高端地位，但全球的高端奢侈品发展史一再证明：随着高 收入消费者群体扩大、个性化消费趋势的形成，高端品牌细分趋势将不可避免，高端 品牌阵营将进一步壮大！ 中国高端白酒正从“价位细分型”转向“香型-价位”复合细分型，每一类香型高端品 牌会从单一品牌向双寡头甚至三寡头垄断的趋势发展。由于浓香型市场份额的领先地 位，更大的高端市场空间也造就了更多高端品牌机遇，这就是先入为主的水井坊、国 窖1573能成功破局的原因，但随着3大品

牌形成，浓香型高端市场竞争已经相当拥挤， 所以后发的舍得成功难度更大，成本更高。 正因为高端市场正成为“香型-价位”细分型，同为后起之秀的红花郎因酱香型市场茅 台一枝独秀而成功破局，目前成长迅速，发展良性。也因此，人们普遍预测，清香型 高端将会出现，只是因华北经济水平总体滞后、清香型区域性太强，所以到目前发展 缓慢，但未来机遇仍十分明显。

高端白酒竞争会逐渐从少数品牌垄断的“价位细分”模式向“香型-价位 复合细分模式”转型，品牌阵营数量不可避免增加，高端品牌竞争未 来也将从“品牌经营”向“资本整合经营”的方向过渡！

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二.高端白酒竞争本质总结 高端白酒竞争本质资本 竞争

竞争终极： 细分与整合 竞争关 键：标 杆性定 价 竞争手 段：供 给量控 制

1. 营销竞争层次：通过对“意见 领袖的经营”强化需求，维持 忠诚度； 2. 管理竞争层次：通过对物流和 供应链控制实现标杆性定价， 制造市场饥饿感，强化品牌美 誉度； 3. 资本竞争层次：通过对资本杠 杆的使用并购品牌和竞争对手， 整合消费者需求。

管理 竞争

营销 竞争

竞争基础：意见领袖的经营

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四.全国中高端市场竞争模式a) 为什么品牌优势不明显的洋河、口子等区域性企业能迅速崛起？而系 出名门的五粮春甚至剑南春却增长放缓？ b) 为什么除了茅五剑，洋河、口子、老白干等大量成功的区域性品牌几 乎都推出了新品牌和副品牌？而古井、沱牌却因未能推出战略性新品 牌陷入困境？ c) 为什么茅五剑可以用一支拳头产品打天下？而区域性品牌产品线则横 跨数个价位？而且通常为2-3个价位最佳？

d) 为什么区域性品牌代理商都是物流商，厂家大幅度替代了商家职能？ 为什么区域性品牌能够对核心消费群实现直接掌控和关系维护？e) 为什么区域性品牌代理商都是物流商，厂家大幅度替代了商家职能？ 为什么区域性品牌能够对核心消费群实现直接掌控和关系维护？ f) 为什么商超和流通放量是区域性品牌赢利的关键？为什么区域性品牌 偏好通过家族化品牌延伸覆盖更多价位？

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四.中高端白酒竞争本质：从品牌转向终端6. 为什么品牌优势不明显的洋河、口子等区域性企业能迅速 崛起？而系出名门的五粮春甚至剑南春却增长放缓？ 自2000年之后，品牌优势并不明显的洋河、口子先后通过聚焦酒店终端培育中高价位 获得成功，并通过酒店渠道带动商超、流通渠道实现放量，销售额大幅攀升，迅速崛 起。而同期，五粮春、剑南春等品牌因无法应付酒店渠道核心终端的复杂性竞争，品 牌逐渐退回至流通、商超渠道，

品牌逐渐老化，品牌有被边缘化风险。 从消费者需求看，价位拉升带来全国性品牌需求强度降低：中国白酒价位经过大幅拉 升之后，50-200元价位白酒的目标人群已经不是政务和商务领袖群体，而是社会日常 交际大众人群。消费场合的大众型导致对全国性品牌需求强度和品牌消费风险大幅降 低，区域性品牌(非杂牌)可以满足消费者需要。 从渠道变迁看，酒店渠道“强制推荐性”提供了区域性品牌培育消费者的载体：2000 年之后，随着聚饮消费成为主流，酒店渠道成为中高档白酒消费的第一大终端。酒店 终端的“推荐强制性”特征为区域品牌培育忠诚消费者提供了天然的载体。 酒店渠道“高成本高风险性”提供了区域性品牌独占的壁垒：酒店渠道高成本决定了 必须以丰富的“多价位产品线设置”有效分摊销售费用，酒店渠道的高风险性决定了 必须替代商家承担终端操作高风险。而此两点是全国性品牌的致命缺陷。

正是中高档价位对应品牌消费风险降低，酒店渠道的“强制性、高成本性、高风 险性”导致了全国性品牌在中高价位集体衰退，区域性品牌全面复兴。

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四.中高端白酒竞争模式第一步：重塑品牌7. 为什么除了茅五剑，洋河、口子、老白干等大量成功的区域性品牌几 乎都推出了新品牌和副品牌？而古井、沱牌却因未能推出战略性新品 牌陷入困境？ 从全国各区域看，江苏洋河通过蓝色经典而不是洋河大曲；口子通过口子窖而不是口 子酒；湖南邵阳酒厂通过开口笑而不是邵阳大曲；河北老白干通过十八酒坊而不是老 白干；……..获得了区域中高价位成功，为什么这些地域品牌都不约而同推出了新品牌 或副品牌，而不是原先老品牌呢？ 由于在计划经济时代，区域性品牌在当地销量都很大，但价格都很低；2000年之后， 区域性品牌要想在更高价位实现消费者接受，必须摆脱过去品牌形象束缚，而老品牌 下的低档酒又不可能马上放弃，这就造成了保留老品牌高价位做不起来，舍弃低档酒 风险更大。所以推出新品牌或副品牌成为区域性酒厂共同选择，也因此成功降低了消 费者接受障碍。 而古井、沱牌等品牌因在90年代过于广泛的销售，同时价位较低，品牌短期内又不可 能再造，未能集中全力打造新品牌或副品牌进入中高档市场，结果反而由胜转衰！

通过推出新品牌或副品牌，区域性酒厂降低了消费者接受障碍，为占领中高档价 位消费市场扫清了道路！

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四.中高端白酒竞争模式第二步：构建跨价位产品线8. 为什么茅五剑可以用一支拳头产品打天下？而区域性品牌 产品线则横跨数个价位？而且通常为2-

3个价位最佳？ 全国性品牌价位高、区域广，最重要的是其“重营销、轻销售”的拉力营销 模式决定了其“拳头产品”打天下模式利大于弊，这种营销模式也容易形成 “拳头产品”打天下的结果。这是茅五剑现实表现的主要原因。 区域性品牌价位低、区域窄，必须在一个有限区域内实现深度产出，如果一 个品牌对应一个价位，品牌投入和产出效率太低，必须要求品牌横跨多个价 位；同时，区域性品牌“轻营销、重销售”的推力营销模式也易于形成“多 个产品抱团”挖区域的格局，这种模式对区域性品牌利大于弊。 但是，凡事过犹不及，区域性品牌横跨价位多则3个，少则2个，超过3个就需 要通过新的副品牌或子品牌进行覆盖，否则对品牌伤害较大，不利于品牌定 位形成。

采用一个品牌横跨2-3个价位方法，区域性品牌较好地享受了产出和投入 的平衡，并且容易实现“小区域、高占领”的市场目标。

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四.中高端白酒竞争模式第三步：构建终端掌控的扁平化渠道模式9. 为什么区域性品牌代理商都是物流商，厂家大幅度替代了 商家职能？为什么区域性品牌能够对核心消费群实现直接 掌控和关系维护？ 由于受到酒店渠道成本高、风险大的属性影响，区域性酒厂都越过经销商直 接做终端，将经销商变为物流商，通过赚取“适量的、但安全的利润”和厂 家形成合力运作市场。 区域性酒厂通过直接掌控酒店终端和团购渠道实现对“核心目标消费者”的 扁平化培育，大大促进了市场启动的效率和品牌生命力的维持，将市场主动 权牢牢掌控在自己手中。 当然，区域性酒厂扁平化渠道模式造成了区域性品牌前置投入成本很高、风 险很大，一大批酒厂成功突围，也有很多品牌死在了奔向成功的路上。

区域性品牌通过大幅度替代商家业务职能，实现了对核心消费群的直接 培育，虽提高了资本前置的额度和风险，但也大大加速了市场启动效 率和强化了维护品牌生命周期！