绩效管理工作总结汇报乔顿服饰品牌事业部

主题索引 绩效管理工作现状

绩效管理工作思路

绩效管理工作现状一、绩效考核结果——各部门8/9月份平均得分比较情况部门 代理管理 部

平均分8月 115 80 67 113 9月 93 80 77 88

部门 商品计划部 外协生产部 技术部 产品研发部

平均分8月 97 92 95 92 9月 93 91 94 93

部门 企划部 采购部

平均分8月 94 91 85 92 9月 92 91 85 89

直营商品 管理部办事处 直营特价

综合办(含人力)

合计

绩效管理工作现状二、绩效考核结果——各系统绩效考核得分区间统计部门 商品 产品 企划 营销 综合(人资、行政、采购)

人数 21 27 9 26 11 94

P≥90 人数 18 25 8 14 5 70 比例 86% 92% 89% 54% 45.5% 74%

90>P≥80 人数 3 1 1 6 5 16 比例 14% 4% 11% 23% 45.5% 17.5% 人数 0 1 0 6 1 8

P<80 比例 0 4% 0 23% 9% 8.5%

合计

绩效管理工作现状三、绩效考核进度情况10月17日完成所有部门绩效表收集工作

10月16日完成除商品计划部以外所有部门的部分稽核工作

10月17日由副总助理完成绩效考核表和奖金汇总表的审核

10月18日由副总经理完成绩效考核表和奖金汇总表的审批

10月23日由总经理完成绩效考核表和奖金汇总表的核准

10月24日将绩效考核表和奖金汇总表交予财务部

绩效管理现状四、绩效考核工具——绩效考核表的操作性情况部 门企 划 模 块

指标1、不同岗位的指标及指标定义完全相同，没 有区别，如工程主管、空间设计师、工程监理 岗位； 2、部分指标绩效数据信息很难收集，企划文 案、企划内勤； 3、同岗位的指标和工作内容无明确区分，如， 陈列师。 1、大部分指标和指标定义较为清晰，能够满 足考核需要，其中技术和产品研发比较好； 2、部分关键指标未界定清晰，如样衣评审、 货品交期、货品质量等指标都没有明确定义。 1、大部分岗位的指标纯粹以结果为导向，缺 乏过程监控和评价，也缺乏考评公正性和有效 性，如AD、督导等岗位； 2、部分指标非关键指标，在部分月度工作中 无实际工作，如VIP专员的客户维护、定制内 勤的培训等。 1、指标有效性还需商榷，无法有效运用到考 核之中，如行政主管的指标、采购主管的指标、 前台文员的指标等； 2、部分指标未界定清晰，如采购主管的采购 及时率、行政主管会议管理等指标。

权重

考核标准

数据来源1、有一定数据支持，如月度计 划和总结，装修开业表，物料配 置单等； 2、缺乏关键数据和及时更新， 如装修开业计划表。物料采购报 表等。 1、有一定数据支持，如货品质 量、货品交期等； 2、大部分指标缺乏数据，甚至 像货品质量和交期的数据都难以 用到考核

中去，如定向开发、样 衣检验、样衣评审等。 1、AD、督导的数据来源明确， 基本保证考核的公平有效，数据 来源于商品计划部的业绩表； 2、定制内勤、VIP专员的绩效数 据缺乏，部分原因是工作没有得 到有效开展。 1、少数岗位的少数指标有较为 明确的数据来源，但由于指标界 定问题无法得到有效运用，如采 购主管的面辅料到货数据； 2、大部分岗位缺乏数据来源， 如行政主管、采购主管、采购专 员等岗位。

权重变动具有滞后性甚 至一成不变，应变能力 差，无法反映工作重要 性。

指标基本没有考核标 准，基本是按照部门 主管根据月度计划总 结来进行主观评分；

产 品 模 块

经过沟通后，权重的应 变能力较好，能够反映 工作重要性，但确定较 为随意，依据较少。

缺乏考核标准，即使 有标准也缺乏执行， 仅有样衣车间主管的 评分按照考核标准执 行。 部分岗位指标的考核 标准未得到执行，多 方面因素造成，如VIP 专员和定制内勤就未 执行标准。 1、固定关键业绩指标 设定较为合理，但缺 乏有效执行； 2、动态月度项目指标 缺乏考核指标，工作 业绩由部门主管做主 观评价。

市 场 模 块

权重分配基本合理，权 重应变能力较强，基本 符合工作指标的重要程 度。

其 他

权重变动较为合理，根 据月度工作重要程度由 上下级沟通进行合理分 配。

绩效管理现状五、目前绩效管理流程的实施情况1、绩效管理流程之一——绩效计划2、绩效管理流程之二——绩效辅导与培训 3、绩效管理流程之三——绩效考核实施 4、绩效管理流程之四——绩效反馈与沟通 5、绩效管理流程之五——绩效结果的运用

6、绩效管理流程之六——绩效持续优化

绩效管理现状1、绩效管理流程之一——绩效计划古语说：“凡事预则立不预则废”,开展一项工作，其计划做得怎么样，基本上决定了 该项工作开展得怎么样，取得的结果怎么样？ 绩效计划工作关键在于考核者与被考核者就考核指标、考核目标、考核标准进行详细 的沟通并达成一致的过程。 目前的绩效计划现状如下： (一)、不管是部门经理还是各部门员工的绩效考核方案的制定，都有绩效计划这个过

程，双方就绩效指标、绩效目标、权重、考核计分方法及绩效标准等绩效考核表的各要素都有初步的沟通，这有绩效管理的基础，绩效管理的氛围。 (二)、在绩效计划过程中，有些方面我们可以做得更加充分一些： A、各部门、各岗位关键性绩效指标或关键性工 …… 此处隐藏：3644字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……