绩效管理工作总结汇报乔顿服饰品牌事业部

主题索引 绩效管理工作现状

绩效管理工作思路

绩效管理工作现状一、绩效考核结果——各部门8/9月份平均得分比较情况部门 代理管理 部

平均分8月 115 80 67 113 9月 93 80 77 88

部门 商品计划部 外协生产部 技术部 产品研发部

平均分8月 97 92 95 92 9月 93 91 94 93

部门 企划部 采购部

平均分8月 94 91 85 92 9月 92 91 85 89

直营商品 管理部办事处 直营特价

综合办(含人力)

合计

绩效管理工作现状二、绩效考核结果——各系统绩效考核得分区间统计部门 商品 产品 企划 营销 综合(人资、行政、采购)

人数 21 27 9 26 11 94

P≥90 人数 18 25 8 14 5 70 比例 86% 92% 89% 54% 45.5% 74%

90>P≥80 人数 3 1 1 6 5 16 比例 14% 4% 11% 23% 45.5% 17.5% 人数 0 1 0 6 1 8

P<80 比例 0 4% 0 23% 9% 8.5%

合计

绩效管理工作现状三、绩效考核进度情况10月17日完成所有部门绩效表收集工作

10月16日完成除商品计划部以外所有部门的部分稽核工作

10月17日由副总助理完成绩效考核表和奖金汇总表的审核

10月18日由副总经理完成绩效考核表和奖金汇总表的审批

10月23日由总经理完成绩效考核表和奖金汇总表的核准

10月24日将绩效考核表和奖金汇总表交予财务部

绩效管理现状四、绩效考核工具——绩效考核表的操作性情况部 门企 划 模 块

指标1、不同岗位的指标及指标定义完全相同，没 有区别，如工程主管、空间设计师、工程监理 岗位； 2、部分指标绩效数据信息很难收集，企划文 案、企划内勤； 3、同岗位的指标和工作内容无明确区分，如， 陈列师。 1、大部分指标和指标定义较为清晰，能够满 足考核需要，其中技术和产品研发比较好； 2、部分关键指标未界定清晰，如样衣评审、 货品交期、货品质量等指标都没有明确定义。 1、大部分岗位的指标纯粹以结果为导向，缺 乏过程监控和评价，也缺乏考评公正性和有效 性，如AD、督导等岗位； 2、部分指标非关键指标，在部分月度工作中 无实际工作，如VIP专员的客户维护、定制内 勤的培训等。 1、指标有效性还需商榷，无法有效运用到考 核之中，如行政主管的指标、采购主管的指标、 前台文员的指标等； 2、部分指标未界定清晰，如采购主管的采购 及时率、行政主管会议管理等指标。

权重

考核标准

数据来源1、有一定数据支持，如月度计 划和总结，装修开业表，物料配 置单等； 2、缺乏关键数据和及时更新， 如装修开业计划表。物料采购报 表等。 1、有一定数据支持，如货品质 量、货品交期等； 2、大部分指标缺乏数据，甚至 像货品质量和交期的数据都难以 用到考核

中去，如定向开发、样 衣检验、样衣评审等。 1、AD、督导的数据来源明确， 基本保证考核的公平有效，数据 来源于商品计划部的业绩表； 2、定制内勤、VIP专员的绩效数 据缺乏，部分原因是工作没有得 到有效开展。 1、少数岗位的少数指标有较为 明确的数据来源，但由于指标界 定问题无法得到有效运用，如采 购主管的面辅料到货数据； 2、大部分岗位缺乏数据来源， 如行政主管、采购主管、采购专 员等岗位。

权重变动具有滞后性甚 至一成不变，应变能力 差，无法反映工作重要 性。

指标基本没有考核标 准，基本是按照部门 主管根据月度计划总 结来进行主观评分；

产 品 模 块

经过沟通后，权重的应 变能力较好，能够反映 工作重要性，但确定较 为随意，依据较少。

缺乏考核标准，即使 有标准也缺乏执行， 仅有样衣车间主管的 评分按照考核标准执 行。 部分岗位指标的考核 标准未得到执行，多 方面因素造成，如VIP 专员和定制内勤就未 执行标准。 1、固定关键业绩指标 设定较为合理，但缺 乏有效执行； 2、动态月度项目指标 缺乏考核指标，工作 业绩由部门主管做主 观评价。

市 场 模 块

权重分配基本合理，权 重应变能力较强，基本 符合工作指标的重要程 度。

其 他

权重变动较为合理，根 据月度工作重要程度由 上下级沟通进行合理分 配。

绩效管理现状五、目前绩效管理流程的实施情况1、绩效管理流程之一——绩效计划2、绩效管理流程之二——绩效辅导与培训 3、绩效管理流程之三——绩效考核实施 4、绩效管理流程之四——绩效反馈与沟通 5、绩效管理流程之五——绩效结果的运用

6、绩效管理流程之六——绩效持续优化

绩效管理现状1、绩效管理流程之一——绩效计划古语说：“凡事预则立不预则废”,开展一项工作，其计划做得怎么样，基本上决定了 该项工作开展得怎么样，取得的结果怎么样？ 绩效计划工作关键在于考核者与被考核者就考核指标、考核目标、考核标准进行详细 的沟通并达成一致的过程。 目前的绩效计划现状如下： (一)、不管是部门经理还是各部门员工的绩效考核方案的制定，都有绩效计划这个过

程，双方就绩效指标、绩效目标、权重、考核计分方法及绩效标准等绩效考核表的各要素都有初步的沟通，这有绩效管理的基础，绩效管理的氛围。 (二)、在绩效计划过程中，有些方面我们可以做得更加充分一些： A、各部门、各岗位关键性绩效指标或关键性工作项目到底有哪些，有的部门的考核指

标单一(一个指标考到底),如市场部AD和督导岗位，有的部门指标太繁琐(所有工

作都考核),如人力资源部人事专员岗位，两级分化严重； B、绩效计划的不充分，使得绩效考核方案不具操作性。部分岗位的指标或工作项目只 是阶段性的，但是这一指标每月都在考，而当月所做的重要工作又未纳入绩效考核指标中， 如工程部各岗位的技术创新指标，产品研发部各岗位的市场调查指标以及技术部 工艺师的 成本核算指标；

绩效管理现状C、在做绩效计划时，部分不能量化的指标，未进行对指标考核进行标准化，使得自我评分和主管考评太主观，其结果是其绩效表现和绩效考核结果差异性很大，综合办各岗 位指标，采购部各岗位指标以及各部门月度的动态计划指标； D、在做绩效计划时，对不能量化的指标考核，未明确绩效考核信息和数据提供来源，

一是对绩效考评者来说未有依据参考，二是对绩效的稽核工作难度很大，且无法建立起该岗位的绩效信息数据台账，如商品计划部各岗位指标，产品研发部各岗位指标，外协生产 部各岗位指标，人力资源部各岗位指标、企划部企划内勤和文案策划岗位指标等。 E、在绩效计划时，对部分绩效指标的计分核算方法未充分分析，对绩效表的激励性

不够，无论是正激励还是负激励。比如完成90%是满分值20分，80%是0分值，按此计算每降低1%扣2分，但是实际计算分数是按计算公式算法，实际每增长或降低1%而增减0.22分。 具体是技术部样衣车间主管和外协生产部的交期达成率指标和产品合格率指标，人力资源 部招聘主管的招聘达成率指标等。

绩效管理现状2、绩效管理流程之二——绩效辅导与培训绩效辅导与培训主要是宣贯绩效管理理念、增加对绩效管理的认识、促进员工对绩 效管理工作的积极性，同时，也是对绩效管理的流程、绩效管理的工具与方法等技能的培 养。 ( 一)、据了解，公司在绩效管理方面有很长的时间了，不管是请咨询公司协助还是 自己公司内部进行，绩效辅导与培训都有开展，同事的绩效管理理念、对绩效管理的认 识、绩效管理技能都有一定的基础，坦率的说，这对今年绩效管理的升级奠定了不错的

基础。(二)、目前我们绩效管理中对绩效辅导与培训未持续进行，特别是对新进的同事宣 导不够。无论绩效管理工具，还是绩效考核方式，都辅导和培训不够。 (三)、绩效辅导和培训没有系统化，比如说：从绩效管理理念、绩效管理制度、绩 效管理流程(绩效计划、辅导与培训、绩效考核、绩效沟通与反馈等)、绩效考核工具、 绩效考核方法、绩效信息数据的收集等内容进行系统辅导与培训，由此，很多的人绩效 管理主要就是绩效考核而已

,未有全面、系统的认识。

绩效管理现状3、绩效管理流程之三——绩效考核实施绩效考核实施是绩效管理过程中大家认知最深的一个环节，很多人都认为绩效管理 就是绩效考核，所以，相对绩效管理其他流程，这一流程大家认知度比较高。 (一)、目前月度绩效考核进度，都能按照绩效管理所需求的时间节点完成，大家的 配合度还是可以的，但也有个别部门月度绩效考核需要跟得很近才能完成，如外协生产 部的绩效考核工作都较晚完成。 (二)、目前绩效考核过程中，除了量化的指标，有第三方的绩效信息数据进行核对， 未能量化的大部分指标(月度计划和主观性考核指标，如设计师定向开发指标、技术部 和产品研发部样衣评审指标、外协生产指标、商品计划部指标和行政部工作指标等)很 难收集到该岗位该指标的绩效信息数据表现来作为考核者的参考依据，从而使绩效考核 有趋中或较松以及不客观的因素存在，从这方面说，对考核指标越量化的岗位人员来说 是不公平的。 (三)、考核者未认真对待绩效稽核得来的绩效数据信息，比如：在考核指标中，有 明确的未完成项目，但是存在不扣分的现象，如企划部绩效考核中存在这类现象，有的 部门想给在工作中做出贡献或有创新的员工加分，但不愿意有充分的信息数据以及在没 有标准的情况下主观加分，如商品计划部仓库岗位、产品研发部设计岗位存在这类现象， 绩效应该是一种激励性的工具，但也是把双刃剑，所以，我们希望充分考虑到绩效的激 励性。 (四)、绩效考核过程，对绩效考核表格的填写完成度不够，详见附表说明

绩效管理现状附表：内容填写 完整性 商品 产部 企划 “实际达成情况” 完整 20 27 9 未完整 1 0 0 “考核者评语” 完整 18 8 0 未完整 3 19 9 数据表提交 完整 4 8 1 未完整 1 8 1

市场综合(人资、行政、采购)

12 10 78

14 1 16

25 7 58

1 1 33

5 4 22

2 1 13

合计备注

主要是AD员填写未完 整。

主要是企划部和外协部 填写未完整。

主要是外协和研发提交未 完整。

绩效管理现状4、绩效管理流程之四——反馈与沟通绩效反馈与沟通是绩效管理过程中最重要的环节之一，绩效管理做得成功与否，跟 绩效反馈与沟通存在必然联系，绩效沟通分为考核前、考核中、考核后三个阶段。 (一)、目前来说，不能说没有绩效沟通与反馈，而是绩效沟通不正式、不规范。这 些反馈及沟通在工作交流与沟通中无形的在进行，要做好绩效管理，绩效沟通与反馈的 规范性，持续性很有必要。 (二)、绩效考核前的沟通也是绩效计划的一部分，比如、每月月初对当月的

关键绩效 指标的确认与明晰，以及与被考核者沟通绩效达成的措施与方法等等都需要持续的沟通， 同时，在绩效考核周内随时对工作过程进行沟通，确保指标绩效的完成，这一沟通各部 门基本上进行得比较多。 (三)、考核中的沟通与反馈，各部门基本上未进行，比如说：在评分中看到被考核者 的自评分，是否了解过被考核者为什么打这样的分，分数高业绩在哪里，分数低为什么 未完成等等，有了这样的沟通，即使在考核前不了解被考核者的实际情况，通过沟通， 也更了解，与此，不仅也有些依据进行考评，而且也可以就你的了解和他的说话相对照。 同时，在给被考核者评分后，是否跟被考核者进行沟通，你评分的依据是什么、原因是 什么有告诉被考核者吗。 (四)、考核后的沟通与反馈。绩效考核后的沟通与反馈更重要，对考核结果反馈给被 考核者，你对被考核者的评语是否有反馈给当事人，特别是绩效考核中存在的问题，

绩效管理现状更需要及时反馈与沟通，因为通过绩效反馈和沟通，才能检讨上一周期绩效考核中存 在的问题，并就该问题提出解决方案，同时，也可以检验工作中被考核者是否及时发现问题、 反馈问题、解决问题，而不是到了结果才发现、才反馈。我们在绩效稽核中发现，很多问题 都是因未及时反馈和解决造成工作的拖延。考核后的绩效沟通与反馈也是对下一周期的绩效 考核指标和工作项目在确认，对上一周期未完成的工作项目要纳入下一周期，并且就一些工 作项目和关键指标进行指导和给予支持。目前，各部门基本上未进行。

绩效管理现状5、绩效管理流程之五——绩效考核结果的运用绩效考核结果的运用是否合理、是否坚持，也是绩效管理能否良性持续进行的一个 因素，绩效管理的持续升级与优化，需要绩效考核结果的合理运用。 (一)、目前的绩效考核结果运用比较单一，即月度、年度奖金发放的标准，考核结 果未实现与薪资的升降、培训、劳动关系、职务升降等密切联系与挂钩，这也是绩效管 理得不到大多数人积极参与和投入的原因之一。 (二)、绩效考核过程中，发现的问题，我们未进行分析，是人的技能不足，还是团队 协作不够，还是客观因素所致。如果是人的技能不足，是否提出了培训需求以及技能培 训。目前基本上没有哪个部门因为绩效考核提出有培训需求； (三)、目前绩效考核结果与劳动关系、薪资及职务升降基本没有什么关系，一些部门 基本上是上级决定，绩效考核的参照价值不大。

绩效管理现状6、绩效管理流程之六——绩效持续优化绩效持续优化工作是

绩效管理工作得以持续的动力。

(一)、目前绩效持续优化工作未得以开展，部门内的绩效优化工作是被动的，除了个 别岗位提出过对绩效考核指标及考核方案进行优化外(如直营商品管理部AD员和督导岗 位),基本上被动式的绩效优化，现阶段的绩效优化主要由人资部门提出，业务部门配 合的方式进行。 (二)、大多数部门都希望一个方案、一个指标考到底，不愿意对绩效考核指标也好、 绩效考核方案也罢进行更适合工作、更具激励性的方向调整和优化，最主要是没有投入 精力和时间到绩效持续优化工作中去。