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科学学与科学技术管理人力资源管理

变革型领导行为与创造性：内在动机和创造性工作氛围的中介作用

———针对中国企业管理实践的分析

郭桂梅，段兴民

（西安交通大学管理学院，西安７１００４９）

摘要：以５３４名中国企业员工为样本分析结果表明，变革型领导行为与员工创造性正相关：内在动机和创造性工作氛围均对变革型领导行为与员工创造性之间的关系具有部分中介作用，作为中介变量的内在动机和创造性工作氛围之间具有正向的互动作用。由于增加了一条中介途径，使得分析模型对员工创造性变差的解释量由６３．９％增加到６８．５％。随后，对研究结果进行了讨论，并指出了研究的局限性。

关键词：变革型领导行为；内在动机；创造性工作氛围；创造性中图分类号：Ｃ９３３．１：Ｆ２７０．７

文献标识码：Ａ

文章编号：１００２－０２４１（２００８）０３－０１８９－０８

０引言５３４名员工为样本对本文提出的假设进行了验证。１

理论背景与研究假设

根据上述问题，本文的研究目的有三点：第一，变革型领导行为与员工创造性正相关。第二，变革型领导行为对员工创造性的中介作用通过两条途径完成：①通过内在动机的中介效应；②通过创造性工作氛围的中介效应。第三，在本文的研究框架下，内在动机和创造性工作氛围具有正向的互动关系。

根据上述研究目的，本文建立概念模型如图１。

领导行为作为影响员工创造性最重要的情境因素，已有多位研究者从不同的角度分析和检验了它的作用效果［１－５］。

Ｓｈｉｎ和Ｚｈｏｕ（２００３）以韩国公司为样本研究并验证了

变革型领导行为对员工创造性的促进作用，员工的保守性对二者关系的调节作用，员工的内在动机对变革型领导行为与员工创造性之间关系的部分中介作用和对变革型领导行为与员工保守性的交互与员工创造性之间关系的完全中介作用。

本文以近年来颇受关注的变革型领导理论作为基础，从两个方面对Ｓｈｉｎ和Ｚｈｏｕ（２００３）的研究进行了扩展：①对中介机制进行更全面或更准确的分析。本文认为，领导行为对组织中员工创造性的影响包括直接影响和间接影响。而间接影响是通过两条途径实现中介效应的影响来完成的。第一条，通过影响员工的内在动机来实现；第二条，通过影响员工对组织的创造性工作氛围感知来实现。②本文认为，作为中介变量的内在动机和创造性工作氛围之间具有正向的互动影响。随后，以中国企业

图１变革型领导行为与员工创造性：

内在动机和创造性工作氛围的中介作用

内在动机与员工创造性１．１变革型领导行为、

１．１．１内在动机与员工创造性

内在动机指的是因为工作本身具有挑战性、趣味性

收稿日期：２００７－１１－２９

基金项目：国家自然科学基金重点资助项目（７９８３００１０）；教育部“十五”社科研究规划资助项目（０１ＪＡ６３００３４）第一作者简介：郭桂梅（１９６９－），女，辽宁人，博士生，研究方向：组织行为与人力资源管理。

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等从而使个体产生的工作欲望。按照自我决定理论，内在动机受到三种基本心理需求满足程度的影响，包括自主性需求、胜任（能力）需求、关系需求。

根据相关的研究结果［６］，被内在动机所激励的个体，其认知状态倾向于表现出灵活性和坚持不懈的特征，因此，他们会更倾向于寻找多种解决问题的方法，并倾向于使用非传统的方法，同时，善于坚持。而这些行为表明，被内在动机激励着的这些个体更有可能表现出高水平的创造性。另一方面，根据Ａｍａｂｉｌｅ（１９９６）［７］的创造性成分模型可知，内在动机是创造性产生的重要组成部分，因此，内在动机与员工创造性正相关。

１．１．２变革型领导行为与内在动机、

员工创造性变革型领导行为是指那些能够使下属意识到工作结果的重要性和价值、激发他们较高层次的需求以及促使他们超越个人兴趣去关心企业或组织的领导行为［８－１０］。变革型领导行为通常会使领导者与下属之间保持一种积极主动并富有情感的关系，以及保持一种高水平的彼此承诺和信任关系［１３－１５］。基于这种强的感情联系，变革型领导者会通过转变下属的个人价值观和自我概念去提升和拓宽他们的需求层次和潜力［１４－１６］，通过建立挑战性的期望表达组织目标的重要性和价值［１７］，通过智力激发建立创造性的诱导环境［１２，１８］。

分析变革型领导行为的特点可以看到其所具备的这样一些优点：与下属建立积极而深厚的感情联络，激发并提升下属的价值观、需求层次和个人潜能，与下属保持良好的沟通状态并鼓励下属超越个人兴趣而去关心和追求组织的共同目标，对下属提出高期望、

给予高授权，提供资源支持、个性化关怀、鼓励合作等。一般来讲，变革型领导行为有六种表现［１９－２０］：①描述愿景。指领导致力于用未来愿景去开发、团结以及激励员工的程度。②高期望。指领导期望员工工作卓越、高质量、并取得高绩效。③智力激发。指领导促进员工重新检验对工作的假设、重新思考应该如何完成工作、挑战现状的程度。④鼓励合作。指领导促进下属之间的信任与合作并使他们为了共同的团队目标而努力工作的程度。⑤个性化支持。指领导对下属感情和需要的关心程度。⑥以身作则。使领导给下属提供一个学习的榜样。

大量的相关研究表明，变革型领导行为与下属的工作满意度、动机水平、工作绩效正相关［２１－２３］，Ｓｏｓｉｋ、Ｋａｈａｉ和

Ａｖｏｌｉｏ（１９９８）对电子会议环境下的研究支持了变革型领１９０

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导行为对团队创造性有正向影响的观点。

通过前述对变革型领导行为理论基础和概念内涵的分析，并结合上述的实证研究，可以发现，变革型领导行为对员工的自主需求（通过授权等）、

能力（胜任）需求、关系需求均有较高程度的满足，而且整个领导过程蕴涵了更多的信息性成分、含义和行为，根据自我决定理论［２４－２５］，这种领导行为将增强员工的内在动机和自主性动机水平，而自主性动机水平的提升会促进外在动机的内化从而进一步提高内在动机，即变革型领导行为与内在动机正相关。再根据Ａｍａｂｉｌｅ（１９９６）的创造性成分模型和成分模型细节可知，变革型领导行为有利于促进员工创造性的发挥，因而，变革型领导行为与员工的创造性正相关。

基于上述分析，我们提出如下研究假设。假设１：变革型领导行为与员工创造性正相关。假设２：内在动机对变革型领导行为与员工创造性之间的关系具有中介作用。

１．２变革型领导行为、

创造性工作氛围与员工创造性１．２．１创造性工作氛围与员工创造性

组织氛围指对工作环境（尤其对于组织的政策、程序和管理实践）的共享，而且能够保持持久的心理感知［２６］。对氛围的感知很大程度上是社会影响过程的一种反映函数，特别是来自于最接近的其他人（ｐｒｏｘｉｍａｌｏｔｈｅｒｓ）的强烈影响，包括与当事人心理上有紧密联系的那些人，如主管、领导、同事等。关于氛围的特定方面（ｓｐｅｃｉｆｉｃｄｉｍｅｎ－

ｓｉｏｎｓｏｆｃｌｉｍａｔｅ），比如创新性氛围［２７］等方面的相关研究

很好地解释了特定行为产出的显著性变异（ｓｉｇｎｉｃａｎｔｖａｒｉ－

ａｎｃｅ）。氛围决定了受到环境影响的个体如何思考和感受

环境的某些方面，从而作出相应的行为反应［２８］，特别是，员工个体会依靠来自于其工作环境的某些暗示对事件作出相应解释，产生相应的态度，理解对于他们行为的期望以及由此产出的相应结果。

组织氛围作为一种社会—认知概念，对角色行为进行了信息性的暗示，也就是说，角色行为的哪些方面、在何种程度上会受到组织的鼓励、支持和回报，可以通过组织氛围得到体现。对氛围的感知涉及到将受到组织鼓励、支持和回报的角色行为的类型，因而那些对角色行为具有重要的支持和回报意义、富有显著信息含义的管理政策和管理实践等组织事件（ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｅｖｅｎｔｓ）将会影响到组织氛围和员工个体对组织氛围的感知［２９］。

Ｔｕｓｈｍａｎ和Ｏ＇Ｒｅｉｌｌｙ（１９９７）［３０］指出，组织氛围处于组

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织创造性的中心地位。创造性会通过组织的社会化过程和共享的标准和规范而受到影响，特别是当此时创造性被当作组织职能的一个部分时，影响会更为明显［３１］。Ａｍ－

ａｂｉｌｅ等（１９９６）［３２］开发出８个量表共６６个问题对影响创

造性的８个方面的组织氛围进行了测量。Ａｎｄｒｉｏｐｏｕｌｏｓ（２００１）［３３］的模型识别出工作环境中影响创造性的组织氛围的７个方面。Ｂａｉｎ、Ｍａｎｎ和Ｐｉｒｏｌａ－Ｍｅｒｌｏ（２００１）［３４］的研究表明，团队的创新性工作氛围与创新性绩效正相关。

Ｆａｒｍｅｒ等（２００３）［３５］的研究发现，当员工有强烈的创造性角

色认同和感知到组织重视创造性工作时，员工的创造性最高。

综合上述分析可以发现，总体来讲，员工感知到的创造性工作氛围与员工的创造性绩效正相关。

以往的研究多将组织氛围作为一种前因变量研究其对组织产出和行为的影响，而将其作为结果变量以及中介变量的研究很少，本文试图在这一方面有所贡献。

本文的研究界定在个体层面，根据以往的研究，此时的工作氛围指的是个体对环境的心理感知而非指环境本身［３６］，它指对个体行为和行为产出的期望的氛围的感知。组织对创造性和创新的支持会形成一种符号，进而影响到创造性的工作氛围。本文通过个体的感知度量组织的创造性工作氛围。

１．２．２变革型领导行为与创造性工作氛围

Ａｍａｂｉｌｅ等（２００４）研究者曾指出，领导行为对员工创

造性的影响，是通过对工作环境和氛围的影响来实现的。在不同的领导行为之下，对于哪些行为和态度会受到组织的回报和支持，会表现出不同的期望和特点，根据上述对变革型领导行为的理论基础和概念内涵的分析可知，变革型领导会通过描述愿景、高期望、智力激发、鼓励合作、个性化支持、以身作则等一系列支持性行为去鼓励、支持、期望下属提升和拓宽他们的需求层次和潜力，并超越个人兴趣而去关心和追求组织的共同目标。根据组织氛围的相关理论和上面的分析，这种领导行为下所表现出的信息含义将会影响到其创造性工作氛围，并进而影响员工个体对创造性工作氛围的心理感知。

相关的实证研究［３７］也表明，魅力型领导行为、变革型领导行为对团队的工作氛围和组织成员对工作氛围的感知均有明显的影响。

根据上述对理论背景和实证研究的分析，可以推断，变革型领导行为对创造性工作氛围会有正向的影响作用，

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并因此将促进员工个体对创造性工作氛围的心理感知。

综合上述分析，本文提出如下假设。

假设３：创造性工作氛围对变革型领导行为与员工创造性之间的关系具有中介作用。

１．３内在动机和创造性工作氛围的相互作用

根据上述对创造性工作氛围和内在动机影响创造性的相关基础理论的分析可以看到，组织对创造性和创新的支持会形成一种符号，进而影响到创造性的工作氛围。当员工对组织的创造性工作氛围感知提升时，说明员工感知到组织对个体行为和行为产出的创造性期望提高了，而这种对角色行为信息性暗示的感知是由于组织对创造性和创新支持的一系列信号所造成的，是由于员工感知到了那些对角色行为具有重要的支持和回报意义、富有显著信息含义的管理政策和管理实践，如变革型领导的一系列支持性行为等，对这些支持性行为的感知将会直接提升员工的内在动机或者通过促进员工外在动机的内化进而提高内在动机。

另一方面，组织内处于较高内在动机状态下的员工是由于组织的一系列管理政策和实践较好地满足了员工的自主性需求、能力需求和关系需求。根据相关的研究结果可以推断，此时，那些被内在动机所激励的、处于高度积极和活跃状态下的员工就会对组织中的一系列支持性的、富有显著信息含义的管理政策和管理实践更为敏感（这些员工会更易于融入到组织的使命和目标当中去），即这种情况下会提高员工对组织的创造性工作氛围的感知程度。

因此，我们认为，在本文总的研究框架下，内在动机和创造性工作氛围有相互促进的作用，即员工对创造性工作氛围感知水平的提高可以促进外在动机的内化进而提升内在动机；内在动机的提升可促进员工对环境的创造性工作氛围的感知水平。其实，这种关系体现了一种良性循环的状态。

基于上述的分析，我们提出如下假设。假设４：创造性工作氛围与内在动机正相关。假设５：内在动机与创造性工作氛围正相关。

２研究方法

２．１样本选取与数据收集

本文的研究立足于员工个体层面，侧重于有一定知识含量的工作和针对企业的正式员工，属横断面研究，整个调研过程历时２个月。

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研究样本来自２家大中型国有企业、２家合资企业和６家民营企业。

参与者包括管理人员、技术人员、各类专业人员和生产一线的操作人员。共发放问卷６００份，回收

５５０份，有效问卷５３４份，整体问卷有效回收率８９％。

５３４份整体样本的基本特征为：整个样本中，男性占５５．２％。３５岁及以下的参与者占７０％。受教育程度方面，

以大专和本科为主，两者合计占７０％。公司服务年限呈现出两边偏高的特点，公司服务年限在４年及以下者占到

３９％，公司服务年限在８年以上者占到４３．４％，这种现象

正是我国目前企业现状的一种表现，由于历史积累的原因，国有企业的员工总体上受教育程度偏低、公司服务年限偏长，而外资和民营企业的员工则总体上受教育程度相对偏高，公司服务年限偏短。工作类型方面，管理人员、技术人员、专业人员合计达７４％。

２．２变量度量

我们对研究中所涉及的所有变量各题项均按照翻译和回译程序原则进行，以确保中文测量题项含义的准确性。我们用李克特（Ｌｉｋｅｒｔ）５点计分的方法来度量特定问题所表示的判断与管理实际情况的吻合程度。

本研究涉及１个自变量，２个中介变量，１个因变量，

４个控制变量。

自变量：变革型领导行为采用Ｈａｒｒｉｓ－Ｂｏｕｎｄｙ（２００６）［３８］

开发的量表，结合我国企业的现实，我们对量表进行了少量修改，用２２个题项来度量这一变量。

考虑到变革型领导行为各维度的高度相关性，本文用变革型领导行为总量表进行相应的数据分析和假设检验，变革型领导行为总量表的可靠性系数为０．９５８。

中介变量：内在动机和创造性工作氛围。

内在动机采用Ｔｉｅｒｎｅｙ等（１９９９）开发的量表。它包括

５个问题。

创造性工作氛围采用Ｓｃｏｔｔ和Ｂｒｕｃｅ（１９９４）开发的量表，稍作修改而成。这一量表有２３个问题。总量表的可靠性系数为０．９４４。

因变量：员工创造性。

员工创造性采用Ｇｅｏｒｇｅ和Ｚｈｏｕ（２００１）［３９］开发的量表，稍作修改而成。它包括１１个问题。

控制变量：根据相关的研究文献，本研究选取性别、年龄、教育程度、公司服务年限４个人口统计变量作为控制变量。

３研究结果

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３．１变量的效度和信度检验

由表１可见：各指标载荷值均大于０．６８５，各变量的解释的方差百分比均超过６１．３２１％，说明本文各变量的结构效度是令人满意的。所有结构变量的Ｃｒｏｎｂａｃｈ＇ｓａｌｐｈａ值均大于０．７２６，表明这些变量在所采用的样本数据中表现出了很好的内部一致性特征［４０］。

３．２描述性统计结果

表２提供了本研究各变量的均值、标准差和相关系数。表中显示：①创造性与变革型领导行为、

内在动机、创造性工作氛围均显著正相关；②内在动机与变革型领导行为显著正相关；③创造性工作氛围与变革型领导行为显著正相关；④内在动机与创造性工作氛围显著正相关。这些数据表明，变量间的相关模式与我们的基本预测和假设是一致的。

３．３假设检验结果

本节利用层次回归分析方法和中介效应检验方法对本文的所有假设进行了逐条分析和检验，给出了检验结果。结果表明，５条假设均显著通过了检验，说明本文所提出的关于变革型领导行为与员工创造性之间关系的概念模型是成立的。

对于假设１，本文采用层次回归的分析方法分析了在控制了控制变量的影响之后，变革型领导行为对创造性的影响（表３）。表３中模型５的回归结果表明，变革型领导行为对员工创造性的影响是显著的（△Ｒ２＝０．４４４，调整的Ｒ２＝０．４５９，Ｆ＝９１．６０６，它们在ｐ＜０．００１的水平上均是显著的），而且，标准化回归系数β＝０．５３０，在ｐ＜０．００１的水平上显著，说明变革型领导行为与创造性显著正相关。因此，假设１获得支持。

对于假设２和假设３，利用Ｂａｒｏｎ和Ｋｅｎｎｙ（１９８６）［４１］建议的方法分三步分别检验了内在动机和创造性工作氛围对变革型领导行为与创造性之间关系的中介作用（表３）。

由表３中的模型５、模型１和模型６的回归结果可以看到，变革型领导行为与创造性显著正相关（β＝０．６６８，ｐ

＜０．００１）；与内在动机显著正相关（β＝０．５２８，ｐ＜０．００１）；当控

制了变革型领导行为对创造性的影响的情况下，内在动机与创造性显著正相关（β＝０．４９５，ｐ＜０．００１），而且，此时，变革型领导行为与创造性的正相关关系仍然显著（β＝

０．４０７，ｐ＜０．００１）；因此，内在动机对变革型领导行为与员工

创造性之间的关系具有部分中介作用。假设２获得了支持。

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表１

变量的结构效度和信度分析结果

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表２

变量的均值、标准差和相关系数

由表３中的模型５、模型３和模型７的回归结果可以看到，变革型领导行为与创造性显著正相关（β＝０．６６８，ｐ＜

０．００１）；与创造性工作氛围显著正相关（β＝０．６７９，ｐ＜０．００１）；当控制了变革型领导行为对创造性的影响情况

下，创造性工作氛围与创造性显著正相关（β＝０．４５４，ｐ＜

０．００１），而且，此时，变革型领导行为与创造性的正相关关

系仍然显著（β＝０．３６０，ｐ＜０．００１）；因此，创造性工作氛围对变革型领导行为与员工创造性之间的关系也具有部分中介作用。假设３获得了支持。

对两个中介变量总的中介效应的分析。表３中的模型８的回归结果表明，在控制了控制变量和自变量的影响之后，内在动机和创造性工作氛围感知两个中介变量对因变量创造性的影响是显著的（△Ｒ２＝０．２２０，ｐ＜０．００１1

β＝０．４１６，ｐ＜０．００１2β＝０．３１０，ｐ＜０．００１），而且，此时，变革型领

导行为与创造性的正向相关关系仍然显著（β＝０．２３８，ｐ＜

０．０５），说明两个中介变量对变革型领导行为与创造性之

间的关系具有部分中介作用。这一结果表明，在本文总的研究框架下，内在动机和创造性工作氛围对变革型领导行为与员工创造性之间的关系均具有中介作用，即假设２和假设３均获得了支持。

为了更清楚地了解两个中介变量对变革型领导行为与员工创造性之间关系的相对中介程度，本文对每一个中介变量的中介效应与直接效应的比较情况进行了分析（表４），表中结果显示，在两个中介变量对变革型领导行为与创造性关系的部分中介作用当中，内在动机的中介效应、创造性工作氛围的中介效应与直接效应三者的比较情况是：０．３３∶０．３１∶０．３６。

对于假设４和假设５的检验。表３中模型２显示，在控制了控制变量和自变量对内在动机的影响之后，创造性工作氛围与内在动机的正向相关关系仍然显著（△Ｒ２＝

０．０６２，ｐ＜０．００１2β＝０．３４５，ｐ＜０．００１），说明，在本文总的研究

框架下，创造性工作氛围与内在动机正相关，即，假设４获得支持。

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表３

回归分析结果（Ｈ１，Ｈ２，Ｈ３，Ｈ４，Ｈ５）

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释量由６３．９％增加到６８．５％。

假设４和假设５表述了变革型领导行为对创造性影响的两个中介作用变量之间的正向互动关系，这在以往的相关研究中尚未查到。这一结论补充展现了两条中介作用途径影响过程的全貌及效应，说明个体的内在动机和个体对创造性工作氛围的感知之间

表４

中介效应分析

存在着正向互动的关系，这两方面因素的相互影响会对环境产生良性循环效果，从而更有利于创造性的发挥。

表３中模型４显示，在控制了控制变量和自变量对创造性工作氛围的影响之后，内在动机与创造性工作氛围的正向相关关系仍然显著（△Ｒ２＝０．０４６，ｐ＜０．００１-β＝

本文研究结果的实践贡献表现在：基于促进员工和组织创造性的目的，管理者应善于应用变革型领导行为的四个主要方面：对个人成长的个性化支持；创造性资源支持；对员工创造力的期望和授权；树立企业家精神，去促进并维护组织内有利于员工创造性提升和成长的良性循环环境。

本文研究的局限性表现在：一方面，没有对变革型领导行为的各个维度的作用进行具体分析，以便更为细致地探索其影响员工创造性的关键因素，这将是下一步的研究方向之一；另一方面，尽管对于本文研究的因变量创造性、中介变量内在动机和创造性工作氛围感知而言，员工个体的“自我感知”（ｔｈｅｓｅｌｆ）也很重要和有道理，而这在一定程度上有助于共同方法偏差（ＣｏｍｍｏｎＭｅｔｈｏｄ

０．２５４，ｐ＜０．００１），说明在本文总的研究框架下，内在动机与

创造性工作氛围正相关，即假设５获得支持。

４讨论

本文从两个方面对Ｓｈｉｎ和Ｚｈｏｕ（２００３）的研究进行了扩展：（１）将中介作用途径由原来的内在动机一条扩展为内在动机和创造性工作氛围两条；（２）中介变量内在动机和创造性工作氛围之间存在正向的互动关系。５条假设均获得支持说明本文的分析模型是成立的，该模型解释了员工创造性６８．５％的变差。

假设１表述了变革型领导行为与员工创造性的基本关系为正相关，本文的研究结论与Ｓｈｉｎ和Ｚｈｏｕ（２００３）以韩国公司员工为样本的研究结论是一致的。

假设２表述了内在动机对变革型领导行为与员工创造性之间关系的中介作用，本文的研究结论印证了Ａｍａ－

Ｖａｒｉａｎｃｅ）的削减，但是，作为一种系统误差，在今后的研

究中应尽可能创造条件加以避免。

参考文献

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ｂｉｌｅ（１９９６）的内在动机原则，并与Ｓｈｉｎ和Ｚｈｏｕ（２００３）的

研究结论一致。

假设３表述了创造性工作氛围感知对变革型领导行为与员工创造性之间关系的中介作用，本文的研究结论表明，变革型领导行为对员工创造性的间接影响不仅通过内在动机的中介作用，而且通过创造性工作氛围的中介作用，这一结论扩展了现有的研究成果，对“作用过程”这一“黑箱”进行了更全面和更准确的分析，由于增加了这一条中介途径，使得分析模型对员工创造性变差的解

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［４］Ｓｃｏｔｔ，Ｓ．Ｇ．＆Ｂｒｕｃｅ，Ｒ．Ａ．Ｄｅｔｅｒｍｉｎａｎｔｓｏｆｉｎｎｏｖａｔｉｖｅｂｅ－ｈａｖｉｏｒ：ａｐａｔｈｍｏｄｅｌｏｆｉｎｄｉｖｉｄｕａｌｉｎｎｏｖａｔｉｏｎｉｎｔｈｅｗｏｒｋ－ｐｌａｃｅ［Ｊ］．ＡｃａｄｅｍｙｏｆＭａｎａｇｅｍｅｎｔＪｏｕｒｎａｌ，１９９４，（３７）：５８０－６０７

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ｃｈａｒｉｓｍａａｎｄｂｅｙｏｎｄ［Ｊ］．ＩｎＪ．Ｇ．Ｈｕｎｔ，Ｈ．Ｒ．Ｂａｌｉｇａ，Ｈ．Ｐ．Ｄａｃｈｌｅｒ，＆Ｃ．Ａ．Ｓｃｈｒｉｅｓｈｅｉｍ（Ｅｄｓ．）Ｅｍｅｒｇｉｎｇｌｅａｄｅｒ－ｓｈｉｐｖｉｓｔａｓ．Ｌｅｘｉｎｇｔｏｎ，ＭＡ：Ｈｅａｔｈ，１９８８：２９－４９

［１２］Ｈｏｗｅｌｌ，Ｊ．Ｍ．，＆Ａｖｏｌｉｏ，Ｂ．Ｊ．Ｔｒａｎｓｆｏｒｍａｔｉｏｎａｌｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ，

ｔｒａｎｓａｃｔｉｏｎａｌｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ，ｌｏｃｕｓｏｆｃｏｎｔｒｏｌａｎｄｓｕｐｐｏｒｔｆｏｒｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ：Ｋｅｙｐｒｅｄｉｃｔｏｒｓｏｆｃｏｎｓｏｌｉｄａｔｅｄ－ｂｕｓｉｎｅｓｓ－ｕｎｉｔ－ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ［Ｊ］．ＪｏｕｒｎａｌｏｆＡｐｐｌｉｅｄＰｓｙｃｈｏｌｏｇｙ，１９９３，（７８）：８９１－９０２

［１３］Ｙａｍｍａｒｉｎｏ，Ｆ．Ｊ．，Ｓｐａｎｇｌｅｒ，Ｗ．Ｄ．，＆Ｂａｓｓ，Ｂ．Ｍ．Ｔｒａｎｓ－

ｆｏｒｍａｔｉｏｎａｌｌｅａｄｅｒｓｈｉｐａｎｄｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ：ａｌｏｎｇｉｔｕｄｉｎａｌｉｎ－ｖｅｓｔｉｇａｔｉｏｎ［Ｊ］．ＬｅａｄｅｒｓｈｉｐＱｕａｒｔｅｒｌｙ，１９９３，４：８１－１０２［１４］Ｂｅｎｎｉｓ，Ｗ．Ｇ．，＆Ｎａｎｕｓ，Ｂ．Ｌｅａｄｅｒｓ：ｔｈｅｓｔｒａｔｅｇｉｅｓｆｏｒ

ｔａｋｉｎｇｃｈａｒｇｅ［Ｍ］．ＮｅｗＹｏｒｋ：Ｈａｒｐｅｒ＆Ｒｏｗ，１９８５［１５］Ｈｏｕｓｅ，Ｒ．Ｊ．，＆Ｓｈａｍｉｒ，Ｂ．Ｔｏｗａｒｄｔｈｅｉｎｔｅｇｒａｔｉｏｎｏｆｔｒａ－

ｎｓｆｏｒｍａｔｉｏｎａｌ，ｃｈａｒｉｓｍａｔｉｃ，ａｎｄｖｉｓｉｏｎａｒｙｔｈｅｏｒｉｅｓ［Ｊ］．ＩｎＭ．Ｍ．Ｃｈｅｍｅｒｓ＆Ｒ．Ａｙｍａｎ（Ｅｄｓ．），Ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐｔｈｅｏｒｙａｎｄｒｅ－ｓｅａｒｃｈ：Ｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅｓａｎｄｄｉｒｅｃｔｉｏｎ．ＳａｎＤｉｅｇｏ，ＣＡ：Ａｃａｄｅｍｉｃ，１９９３：８１－１０７

［１６］Ｓｈａｍｉｒ，Ｂ．，Ｈｏｕｓｅ，Ｒ．Ｊ．，＆Ａｒｔｈｕｒ，Ｍ．Ｂ．ｔｈｅｍｏｔｉｖａｔｉ－

ｏｎａｌｅｆｆｅｃｔｓｏｆｃｈａｒｉｓｍａｔｉｃｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ：Ａｓｅｌｆ－ｃｏｎｃｅｐｔｂａ－ｓｅｄｔｈｅｏｒｙ［Ｊ］．ＯｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌＳｃｉｅｎｃｅ，１９９３，（４）：５７７－５９４［１７］Ｂａｓｓ，Ｂ．Ｍ．，＆Ａｖｏｌｉｏ，Ｂ．Ｊ．Ｔｈｅｉｍｐｌｉｃａｔｉｏｎｓｏｆｔｒａｎｓｆｏｒ－

人力资源管理

ｍａｔｉｏｎａｌａｎｄｔｒａｎｓａｃｔｉｏｎａｌｌｅａｄｅｒｓｈｉｐｆｏｒｉｎｄｉｖｉｄｕａｌ，ｔｅａｍ，ａｎｄｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ［Ｊ］．ＩｎＲ．Ｗ．Ｗｏｏｄｍａｎ＆Ｗ．Ａ．Ｐａｓｓｍｏｒｅ（Ｅｄｓ．），Ｒｅｓｅａｒｃｈｉｎｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅａｎｄｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ．Ｇｒｅｅｎｗｉｃｈ，ＣＴ：ＪＡＩ．１９９０：２３１－２７２［１８］Ｓｏｓｉｋ，Ｊ．Ｊ．，Ｋａｈａｉ，Ｓ．Ｓ．，＆Ａｖｏｌｉｏ，Ｂ．Ｊ．Ｔｒａｎｓｆｏｒｍａｔｉｏｎａｌ

ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐａｎｄｄｉｍｅｎｓｉｏｎｓｏｆｃｒｅａｔｉｖｉｔｙ：ｍｏｔｉｖａｔｉｎｇｉｄｅａｇｅｎｅｒａｔｉｏｎｉｎｃｏｍｐｕｔｅｒ－ｍｅｄｉａｔｅｄｇｒｏｕｐｓ［Ｊ］．ＣｒｅａｔｉｖｉｔｙＲｅ－ｓｅａｒｃｈＪｏｕｒｎａｌ，１９９８，（１１）：１１１－１２１

［１９］Ｐｏｄｓａｋｏｆｆ，Ｐ．Ｍ．，ＭａｃＫｅｎｚｉｅ，Ｓ．Ｂ．，＆Ｂｏｍｍｅｒ，Ｗ．Ｈ．

Ｔｒａｎｓｆｏｒｍａｔｉｏｎａｌｌｅａｄｅｒｂｅｈａｖｉｏｒｓａｎｄｓｕｂｓｔｉｔｕｔｅｓｆｏｒｌｅａｄ－ｅｒｓｈｉｐａｓｄｅｔｅｒｍｉｎａｎｔｓｏｆｅｍｐｌｏｙｅｅｓａｔｉｓｆａｃｔｉｏｎ，ｃｏｍｍｉｔ－ｍｅｎｔ，ｔｒｕｓｔ，ａｎｄｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｉｔｉｚｅｎｓｈｉｐｂｅｈａｖｉｏｒｓ［Ｊ］．ＪｏｕｒｎａｌｏｆＭａｎａｇｅｍｅｎｔ，１９９６，（２２）：２４９－２９８

［２０］Ｐｏｄｓａｋｏｆｆ，Ｐ．Ｍ．，ＭａｃＫｅｎｚｉｅ，Ｓ．Ｂ．，Ｍｏｏｒｍａｎ，Ｒ．Ｈ．，＆

Ｆｅｔｔｅｒ，Ｒ．Ｔｒａｎｓｆｏｒｍａｔｉｏｎａｌｌｅａｄｅｒｂｅｈａｖｉｏｒｓａｎｄｔｈｅｉｒｅｆ－ｆｅｃｔｓｏｎｆｏｌｌｏｗｅｒｓ＇ｔｒｕｓｔｉｎｌｅａｄｅｒ，ｓａｔｉｓｆａｃｔｉｏｎ，ａｎｄｏｒｇａｎｉ－ｚａｔｉｏｎａｌｃｉｔｉｚｅｎｓｈｉｐｂｅｈａｖｉｏｒｓ［Ｊ］．ＬｅａｄｅｒｓｈｉｐＱｕａｒｔｅｒｌｙ，１９９０，（１）：１０７－１４２

［２１］Ｌｏｗｅ，Ｋ．Ｂ．，Ｋｒｏｅｃｋ，Ｋ．Ｇ．，＆Ｓｉｖａｓｕｂｒａｍａｎｉａｍ，Ｎ．Ｅｆ－

ｆｅｃｔｉｖｅｎｅｓｓｏｆｃｏｒｒｅｌａｔｅｓｏｆｔｒａｎｓｆｏｒｍａｔｉｏｎａｌａｎｄｔｒａｎｓａｃｔｉ－ｏｎａｌｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ：ａｍｅｔａ－ａｎａｌｙｔｉｃｒｅｖｉｅｗｏｆｔｈｅＭＬＱｌｉｔｅｒ－ａｔｕｒｅ［Ｊ］．ＬｅａｄｅｒｓｈｉｐＱｕａｒｔｅｒｌｙ，１９９６，（７）：３８５－４２５［２２］Ｂａｓｓ，Ｂ．Ｍ．Ｔｒａｎｓｆｏｒｍａｔｉｏｎａｌｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ：Ｉｎｄｉｖｉｄｕａｌ，ｍｉｌｉ－

ｔａｒｙａｎｄｅｄｕｃａｔｉｏｎａｌｉｍｐａｃｔ［Ｍ］．Ｍａｈｗａｈ，ＮＪ：Ｅｒｌｂａｕｍ，１９９８［２３］ＤｅＧｒｏｏｔ，Ｔ．，Ｋｉｋｅｒ，Ｄ．Ｓ．，＆Ｃｒｏｓｓ，Ｔ．Ｃ．Ａｍｅｔａ－ａｎａｌｙ－

ｓｉｓｔｏｒｅｖｉｅｗｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｏｕｔｃｏｍｅｓｒｅｌａｔｅｄｔｏｃｈａｒｉｓｍａｔｉｃｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ［Ｊ］．ＣａｎａｄｉａｎＪｏｕｒｎａｌｏｆＡｄｍｉｎｉｓｔｒａｔｉｖｅＳｃｉｅｎｃｅｓ，２０００，（１７）：３５６－３７１

［２４］Ｄｅｃｉ，Ｅ．Ｌ．，＆Ｒｙａｎ，Ｒ．Ｍ．ＩｎｔｒｉｎｓｉｃＭｏｔｉｖａｔｉｏｎａｎｄＳｅｌｆ－

ＤｅｔｅｒｍｉｎａｔｉｏｎｉｎＨｕｍａｎＢｅｈａｖｉｏｒ［Ｍ］．ＮｅｗＹｏｒｋ：Ｐｌｅｎｕｍ，１９８５

［２５］Ｒｙａｎ，Ｒ．Ｍ．，＆Ｄｅｃｉ，Ｅ．Ｌ．Ｓｅｌｆ－ｄｅｔｅｒｍｉｎａｔｉｏｎｔｈｅｏｒｙａｎｄ

ｔｈｅｆａｃｉｌｉｔａｔｉｏｎｏｆｉｎｔｒｉｎｓｉｃｍｏｔｉｖａｔｉｏｎ，ｓｏｃｉａｌｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ，ａｎｄｗｅｌｌ－ｂｅｉｎｇ［Ｊ］．ＡｍｅｒｉｃａｎＰｓｙｃｈｏｌｏｇｉｓｔ，２０００，（５５）：６８－７８［２６］Ｓｃｈｎｅｉｄｅｒ，Ｂ．Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｌｉｍａｔｅｓ：ａｎｅｓｓａｙ［Ｊ］．Ｐｅｒｓｏ－

ｎｎｅｌＰｓｙｃｈｏｌｏｇｙ，１９７５，（２８）：４４７－４７９

［２７］Ａｎｄｅｒｓｏｎ，Ｎ．Ｒ．，＆Ｗｅｓｔ，Ｍ．Ａ．Ｍｅａｓｕｒｉｎｇｃｌｉｍａｔｅｆｏｒ

ｗｏｒｋｇｒｏｕｐｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ：Ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔａｎｄｖａｌｉｄａｔｉｏｎｏｆｔｈｅｔｅａｍｃｌｉｍａｔｅｉｎｖｅｎｔｏｒｙ［Ｊ］．ＪｏｕｒｎａｌｏｆＯｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌＢｅｈａ－ｖｉｏｒ，１９９８，（１９）：２３５－２５８

［２８］Ｓａｌａｎｃｉｋ，Ｇ．Ｒ．，＆Ｐｆｅｆｆｅｒ，Ｊ．Ａｓｏｃｉａｌｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎｐｒｏｃｅ－

２００８．０３

１９５

领导型论文

人力资源管理

ｓｓｉｎｇａｐｐｒｏａｃｈｔｏｊｏｂａｔｔｉｔｕｄｅｓａｎｄｔａｓｋｄｅｓｉｇｎ［Ｊ］．Ａｄｍｉ－ｎｉｓｔｒａｔｉｖｅＳｃｉｅｎｃｅＱｕａｒｔｅｒｌｙ，１９７８，（２３）：２２４－２５３

［２９］Ｒｅｎｌｓｃｈ，Ｊ．Ｒ．Ｃｌｉｍａｔｅａｎｄｃｕｌｔｕｒｅ：Ｉｎｔｅｒａｃｔｉｏｎａｎｄｑｕａｌｉ－

ｔａｔｉｖｅｄｉｆｆｅｒｅｎｃｅｓｉｎｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｍｅａｎｉｎｇｓ［Ｊ］．ＪｏｕｒｎａｌｏｆＡｐｐｌｉｅｄＰｓｙｃｈｏｌｏｇｙ，１９９０，（７５）：６６８－６８１

［３０］Ｔｕｓｈｍａｎ，Ｍ．Ｌ．＆Ｏ＇Ｒｅｉｌｌｙ，Ｃ．Ａ．ＩＩＩ．Ｗｉｎｎｉｎｇｔｈｒｏｕｇｈ

ｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ：Ａｐｒａｃｔｉｃａｌｇｕｉｄｅｔｏｌｅａｄｉｎｇｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｈａｎｇｅａｎｄｒｅｎｅｗａｌ［Ｍ］．Ｂｏｓｔｏｎ，ＭＡ：ＨａｒｖａｒｄＢｕｓｉｎｅｓｓＳｃｈｏｏｌＰｒｅｓｓ．１９９７

［３１］Ｃｈａｔｍａｎ，Ｊ．Ａ．Ｍａｔｃｈｉｎｇｐｅｏｐｌｅａｎｄｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ：Ｓｅｌｅｃ－

ｔｉｏｎａｎｄｓｏｃｉａｌｉｚａｔｉｏｎｉｎｐｕｂｌｉｃａｃｃｏｕｎｔｉｎｇｆｉｒｍｓ［Ｊ］．Ａｄｍｉ－ｎｉｓｔｒａｔｉｖｅＳｃｉｅｎｃｅＱｕａｒｔｅｒｌｙ，１９９１，３６（３）：４５９－４８４［３２］Ａｍａｂｉｌｅ，Ｔ．Ｍ．，Ｃｏｎｔｉ，Ｒ．，Ｃｏｏｎ，Ｈ．，Ｌａｚｅｎｂｙ，Ｊ．，＆Ｈｅ－

ｒｒｏｎ，Ｍ．Ａｓｓｅｓｓｉｎｇｔｈｅｗｏｒｋｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔｆｏｒｃｒｅａｔｉｖｉｔｙ［Ｊ］．ＡｃａｄｅｍｙｏｆＭａｎａｇｅｍｅｎｔＪｏｕｒｎａｌ，１９９６，３９（５）：１１５４－１１８４［３３］Ａｎｄｒｉｏｐｏｕｌｏｓ，Ｃ．Ｄｅｔｅｒｍｉｎａｎｔｓｏｆｏｒｇａｎｉｓａｔｉｏｎａｌｃｒｅａｔｉｖｉｔｙ：

Ａｌｉｔｅｒａｔｕｒｅｒｅｖｉｅｗ［Ｊ］．ＭａｎａｇｅｍｅｎｔＤｅｃｉｓｉｏｎ，２００１，３９（１０）：８３４－８４１

［３４］Ｂａｉｎ，Ｐ．Ｇ．，Ｍａｎｎ，Ｌ．，＆Ｐｉｒｏｌａ－Ｍｅｒｌｏ，Ａ．Ｔｈｅｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ

ｉｍｐｅｒａｔｉｖｅ：Ｔｈｅｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐｓｂｅｔｗｅｅｎｔｅａｍｃｌｉｍａｔｅ，ｉｎｎｏ－ｖａｔｉｏｎ，ａｎｄｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｉｎｒｅｓｅａｒｃｈａｎｄｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｔｅａｍｓ［Ｊ］．ＳｍａｌｌＧｒｏｕｐＲｅｓｅａｒｃｈ，２００１，（３２）：５５－７３

［３５］Ｆａｒｍｅｒ，Ｓ．Ｍ．，Ｔｉｅｒｎｅｙ，Ｐ．，Ｋｕｎｇ－ＭｃＩｎｔｙｒｅ，Ｋ．Ｅｍｐｌｏｙｅｅ

科学学与科学技术管理

ｃｒｅａｔｉｖｉｔｙｉｎＴａｉｗａｎ：ａｎａｐｐｌｉｃａｔｉｏｎｏｆｒｏｌｅｉｄｅｎｔｉｔｙｔｈｅｏｒｙ［Ｊ］．ＡｃａｄｅｍｙｏｆＭａｎａｇｅｍｅｎｔＪｏｕｒｎａｌ，２００３，４６（５）：６１８－６３０［３６］Ｊａｍｅｓ，Ｌ．，＆Ｓｅｌｌｓ，Ｓ．Ｐｓｙｃｈｏｌｏｇｉｃａｌｃｌｉｍａｔｅ：Ｔｈｅｏｒｅｔｉｃａｌ

ｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅｓａｎｄｅｍｐｉｒｉｃａｌｒｅｓｅａｒｃｈ［Ｊ］．ＩｎＤ．Ｍａｇｎｕｓｓｅｎ（Ｅｄ．），Ｔｏｗａｒｄａｐｓｙｃｈｏｌｏｇｙｏｆｓｉｔｕａｔｉｏｎｓ：Ａｎｉｎｔｅｒａｃｔｉｏｎａｌｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅ，１９８１：２７５－２９６．Ｈｉｌｌｓｄａｌｅ，ＮＪ：Ｅｒｌｂａｕｍ．［３７］Ｋｏｅｎｅ，Ｂ．Ａ．Ｓ．，Ｖｏｇｅｌａａｒ，Ａ．Ｌ．Ｗ．，Ｓｏｅｔｅｒｓ，Ｊ．Ｌ．Ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ

ｅｆｆｅｃｔｓｏｎｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｃｌｉｍａｔｅａｎｄｆｉｎａｎｃｉａｌｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ：Ｌｏｃａｌｌｅａｄｅｒｓｈｉｐｅｆｆｅｃｔｉｎｃｈａｉｎｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ［Ｊ］．ＬｅａｄｅｒｓｈｉｐＱｕａｒｔｅｒｌｙ，２００２，１３（３）：１９３－２１５

［３８］Ｈａｒｒｉｓ－Ｂｏｕｎｄｙ，Ｊ．Ｃ．ＴｒａｎｓｆｏｒｍａｔｉｏｎａｌＬｅａｄｅｒｓｈｉｐａｎｄ

ＷｏｒｋｐｌａｃｅＣｒｅａｔｉｖｉｔｙ［Ｄ］．ＵｎｉｖｅｒｓｉｔｙｏｆＷａｓｈｉｎｇｔｏｎ，２００６［３９］Ｇｅｏｒｇｅ，Ｊ．Ｍ．，＆Ｚｈｏｕ，Ｊ．Ｗｈｅｎｏｐｅｎｎｅｓｓｔｏｅｘｐｅｒｉｅｎｃｅ

ａｎｄｃｏｎｓｃｉｅｎｔｉｏｕｓｎｅｓｓａｒｅｒｅｌａｔｅｄｔｏｃｒｅａｔｉｖｅｂｅｈａｖｉｏｒ：Ａｎｉｎｔｅｒａｃｔｉｏｎａｌａｐｐｒｏａｃｈ［Ｊ］．ＪｏｕｒｎａｌｏｆＡｐｐｌｉｅｄＰｓｙｃｈｏｌｏｇｙ，２００１，（８６）：５１３－５２４

［４０］吴明隆．ＳＰＳＳ统计应用实务：问卷分析与应用统计［Ｍ］．北京：

科学出版社，２００３

［４１］Ｂａｒｏｎ，Ｒ．Ｍ．，＆Ｋｅｎｎｙ，Ｄ．Ａ．Ｔｈｅｍｏｄｅｒａｔｏｒ－ｍｅｄｉａｔｏｒ

ｖａｒｉａｂｌｅｄｉｓｔｉｎｃｔｉｏｎｉｎｓｏｃｉａｌｐｓｙｃｈｏｌｏｇｉｃａｌｒｅｓｅａｒｃｈ：Ｃｏｎ－ｃｅｐｔｕａｌ，ｓｔｒａｔｅｇｉｃ，ａｎｄｓｔａｔｉｓｔｉｃａｌｃｏｎｓｉｄｅｒａｔｉｏｎｓ［Ｊ］．ＪｏｕｒｎａｌｏｆＰｅｒｓｏｎａｌｉｔｙａｎｄＳｏｃｉａｌＰｓｙｃｈｏｌｏｇｙ，１９８６，（５１）：１１７３－１１８２

（责任编辑

李寿鹏）

ＴｒａｎｓｆｏｒｍａｔｉｏｎａｌＬｅａｄｅｒＢｅｈａｖｉｏｒａｎｄＣｒｅａｔｉｖｉｔｙ：ｔｈｅＭｅｄｉａｔｉｏｎｓｏｆＩｎｔｒｉｎｓｉｃＭｏｔｉｖａｔｉｏｎａｎｄＷｏｒｋｐｌａｃｅＣｌｉｍａｔｅｆｏｒＣｒｅａｔｉｖｉｔｙ－ＡｎａｌｙｓｉｓｏｎｔｈｅＭａｎａｇｅｍｅｎｔＰｒａｃｔｉｃｅｏｆＣｈｉｎｅｓｅ

ｃｏｍｐａｎｉｅｓ

ＧＵＯＧｕｉｍｅｉ，ＤＵＡＮＸｉｎｇｍｉｎ

（ＳｃｈｏｏｌｏｆＭａｎａｇｅｍｅｎｔ，Ｘｉ＇ａｎＪｉａｏｔｏｎｇＵｎｉｖｅｒｓｉｔｙ，Ｘｉ＇ａｎ７１００４９，Ｃｈｉｎａ）

Ａｂｓｔｒａｃｔ：Ｕｓｉｎｇａｓａｍｐｌｅｏｆ５３４ｅｍｐｌｏｙｅｅｓｆｒｏｍ１０Ｃｈｉｎｅｓｅｃｏｍｐａｎｉｅｓ，ｗｅｆｏｕｎｄｔｈａｔ（１）ｔｒａｎｓｆｏｒｍａｔｉｏｎａｌｌｅａｄｅｒｂｅ－ｈａｖｉｏｒｉｍｐａｃｔｅｍｐｌｏｙｅｅｃｒｅａｔｉｖｉｔｙｐｏｓｉｔｉｖｅｌｙN（２）ｉｎｔｒｉｎｓｉｃｍｏｔｉｖａｔｉｏｎｐａｒｔｉａｌｌｙｍｅｄｉａｔｅｄｔｈｅｃｏｎｔｒｉｂｕｔｉｏｎｏｆｔｒａｎｓｆｏｒｍａ－ｔｉｏｎａｌｌｅａｄｅｒｂｅｈａｖｉｏｒｔｏｃｒｅａｔｉｖｉｔｙR（３）ｗｏｒｋｐｌａｃｅｃｌｉｍａｔｅｆｏｒｃｒｅａｔｉｖｉｔｙｐａｒｔｉａｌｌｙｍｅｄｉａｔｅｄｔｈｅｃｏｎｔｒｉｂｕｔｉｏｎｏｆｔｒａｎｓｆｏｒｍａ－ｔｉｏｎａｌｌｅａｄｅｒｂｅｈａｖｉｏｒｔｏｃｒｅａｔｉｖｉｔｙR（４）ｂａｓｅｄｏｎｏｕｒｒｅｓｅａｒｃｈｆｒａｍｅｗｏｒｋ，ｔｈｅｉｎｔｒｉｎｓｉｃｍｏｔｉｖａｔｉｏｎａｎｄｔｈｅｗｏｒｋｐｌａｃｅｃｌｉ－ｍａｔｅｆｏｒｃｒｅａｔｉｖｉｔｙｉｎｆｌｕｅｎｃｅｅａｃｈｏｔｈｅｒｐｏｓｉｔｉｖｅｌｙ．ａｔｉｖｉｔｙ，

ｔｈｅｓｅｒｅｓｕｌｔｓａｒｅｄｉｓｃｕｓｓｅｄ．

Ｋｅｙｗｏｒｄｓ：ｔｒａｎｓｆｏｒｍａｔｉｏｎａｌｌｅａｄｅｒｂｅｈａｖｉｏｒRｉｎｔｒｉｎｓｉｃｍｏｔｉｖａｔｉｏｎRｗｏｒｋｐｌａｃｅｃｌｉｍａｔｅｆｏｒｃｒｅａｔｉｖｉｔｙRｃｒｅａｔｉｖｉｔｙ

Ｂｅｃａｕｓｅｏｆｔｈｅｉｎｃｒｅｍｅｎｔａｌｍｅｄｉａｔｉｏｎｏｆｗｏｒｋｐｌａｃｅｃｌｉｍａｔｅｆｏｒｃｒｅ－

Ｔｈｅｎ，

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ｔｈｅｒｅｓｅａｒｃｈｍｏｄｅｌｅｘｐｌａｉｎｅｄｔｈｅｖａｒｉａｎｃｅｉｎｃｒｅａｔｉｖｉｔｙｆｒｏｍ６３．９ｔｏ６８．５ｐｅｒｃｅｎｔ．

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２００８．０３