万达集团企业能力与核心能力分析
时间：2025-02-25
关于万达集团企业能力与核心能力分析
大连万达的企业能力分析与企业核心能力分析
大连万达集团创立于1988年，经过25年的发展，形成了以商业地产、高级酒店、文化旅游、连锁百货为四大支柱产业的大型企业集团。
企业能力主要从研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
以下是我用SWTO方法做的大连万达的企业能力分析。
Strengths
形成了一条强有力的产业链
产业模式进化，选择延长产业半径的加法模式
全新公司的优势
集团公司的支持与实力
多元发展
Weakness
资金链隐忧
孵化期过长导致资金链紧张
以售养租模式对企业规划门槛较高
Opportunities
进军电商
通过商业地产打开金融渠道
政治环境、法律环境、社会文化和自然环境推动商业地产、酒店和文化旅游的发展
Threats
千亿级管理，销售、财务和内部管理上容易出现弊端
部分商业领域出现饱和，现有竞争对手的竞争优势。例如百货公司领域来说，一是国内百货连锁对手竞争：如王府井百货、新世界百货、华联、银泰百货、大商百货等。二是外资连锁百货竞争对手：如新加坡的百盛、巴黎春天百货等。三是强势单体百货竞争对手：如燕莎、翠微等。四是地方性百货公司。
潜在进入者的加入，房地产有苏宁，百货领域有如乐福超市、沃尔玛超市、永辉超市等等
部分商业领域出现替代品，在电影领域则有网络视频媒体、家庭影院； 百货方面有天猫，京东等电商。
SO战略
通过全产业链的商业模式撬开电商大门，如各产业全面发展网上营销模式
城镇人口的比重稳步增加，意味着中国开始正式进入完全以城市发展为主导的发展阶段。国家对文化旅游业的重新定位和全力支持，不仅大力推动文化旅游业的发展，而且使得酒店成为投资的热点。因此可以打造具规模化的城市商业地产和连锁酒店，老年人口增加，中壮年人口减少，对未来商业地产的拉动作用将带来拐点，同时也增大了老年地产发展的空间。
WO战略
以售养租模式改为租售并举
关于万达集团企业能力与核心能力分析
前期多引入外资，当企业发展一定规模，零售企业亦可入股一家银行，
这样与银行的跨界合作的内容，就并不仅限于“贷款”这项传统业务，亦可开发金融衍生产品。
ST战略
不同系统实行严格的集权管理和制度化管理，五个总裁直接对王健林负
责，审计部亦直接向王健林负责。
商业房地产可根据市场需求和不同对象的购买能力考虑，文化旅游方面
可以通过电子商务一块通过优惠打折等方式促进消费，酒店一块应就其地理位置做相应的调整，形成有规模的酒店
WT战略
多点掘金，通过商业地产打开金融渠道，或引进外资。
前期走模仿之路，着重销售能力，并在模仿的道路上开创新的东西，强
大之后可以多注重研发。
企业核心能力的分析
全产业链的商业模式创新是万达的核心能力，在董事长王健林看来，如果用一句话概括商业地产成功的原因，那就是商业模式的创新或者商业模式的再造。 很简单，万达做的是传统产业，做购物中心最早出现也有60年的历史，为什么在中国一下子做得这么好，而且来的这么快呢？主要是我们在传统产业里面吸取了别人的做法，把整个流程再造。国外的商业中心是金融企业，不是一个企业在做，一个类金融的企业发信托基金，因为国外的社会分工比较细，万达委托一些人建造，再委托招商公司招商，招商公司是带管理的。在中国是找不到这种模式的。
自我评价：王健林说：“一个企业在经营当中，管理创新，技术创新，文化创新等等所有这些类型创新当中，最重要的就是模式创新，运作模式、商业模式的创新最重要，形成最具特色的核心竞争能力，而且别人没有办法追随你。卖汉堡美国人很多年前就卖，但是他发现了要做连锁，就设计一台机器，这个机器5分钟、10分钟出一炉，这个模式完全保证全世界吃的人都是一种口味。第二、不需要复杂的技术，初中毕业、高中毕业进来就可以卖。中餐为什么不行呢？今天这个大厨一走，另外一个厨师进来可能别人觉得这个菜的味道不对了。因此，如果要想做得成功，你想比别人更领先或者让别人无法追你，下决心在商业运作流程、商业运作模式进行再造和创新，这可能是最重要的。而且这种核心竞争力还有一点是别人没有办法模仿的。”万达成立自己的规划院，商管公司和自己的开发公司，把上下中游结合在一起，慢慢积累形成一个完整的产业链。就是把传统商业的做法进行流程模式的再造，一下子商业模式的创新是万达赢得独特甚至别人没有办法模仿的核心竞争能力。万达是全产业链，很少有人这么做，包括现在国内也有做商业地产的几家公司都没有全产业链，没有自己的强大管理团队。
基准对象：龙湖地产有限公司
基准内型：过程基准
万达最近3年扩展非常的快，每年新上马2、30个项目，年招聘高管数量在300人以上。可以说，万达最近发展的这么好，人资部功不可没。
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