领导力素质模型案例

案例一（华为公司）：

案例二（通用电气4E + 1P）：

案例三（海尔集团）：

案例四（IBM）：

案例五： 方案1：

方案2：

目标迈进。

机会，以实现员工的美好生活为 己任。

以打造职 业化经理人团 队为核心，紧 紧围绕公司现 中 层 素 质 阶段的最为迫 结构： 切和重要的能 执行力

执行力中层经理人最具价值的素 质。它强调公司的中层经理具备 良好的绩效实现能力，保证高层 的战略部署得以实现。 团队建设和部门协同是中级经理 团队建设和 人在实现纵向领导和横向合作必 部门协同 备的素质，既是完成绩效的工作 要求，也是在塑造组织能力。 学习能力是中层经理人为了满足 工作和在自我提升的需要，需强 学习能力 化的一个素质。尤其是在公司独 特的商业模式和对创新的格外重 视背景下，必须加强中层的学习 能力。 客户导向

打 造 职 业 力，以塑造团 的 中 层 经 队建设、部门 理人 协同、学习能 力为支撑，通 过强大执行力 的塑造实现绩 效目标。

基层员工： 服务 诚信 创新 共赢 的公司人

诚实守信 创新能力 合作共赢

案例六（中集集团）：

管理干部在工作中遇到不利或非常大的压力情况是在所难免 驱动力 的， 需要干部有做好工作的愿望和激情， 具备良好心理素质， 顶住压力，采取行动，克服外部和自身的困难，坚持完成所 从事的任务。

要求员工以不断的发展来超越自我，提升自我能力 严于律己、宽以待人、有效沟通，以宽大的胸怀来成就团队合作 认同中集的使命和远大抱负，敢于承担责任，聚焦并追求高绩效的结 果 敢于创新、富有远见，发现和创造新机会，引领未来，使中集的事业 不断从成功走向更大成功

关键模块

管理人员决策能力 策略思考

员

工

需求知识

策略思考 创造力及远见 持续改善

远见〃引领未来

全球眼光 营运洞察力 创造力及远见 目标管理能力

目标管理能力 主动性 责任感 影响力 团队合作 有效沟通

责任〃追求结果

执行能力 进取心 影响力 培养人才

胸怀〃成就团队

管理团队 关系建立 有效沟通 建立信任

建立信任 适应能力 学习能力

发展〃超越自我

适应能力 学习能力

案例七（华润集团）：

层级一(员工) :提供满意的服务，响应客户的要求 迅速响应，以真诚、负责的态度及时提供令客户满意的服务和产品。 当顾客提出问题时，以首问负责的态度花时间与精力为顾客处理问题。

2、战略性思维定义：面对各种情境，基于数据信息， 运用多种思维方式， 维度：围绕思考的广 系统性地形成对业务的认识和判断，并最终做出有创意的 度、深度。 战略性决策。 层级四：(高层) 洞察趋势，突破思维 判断行业未来 3-5 年变化趋势，进行突破性思考，指出战略方向。 颠覆性思考，创新商业模式，重新定义行业格局。 层级三：全局思考，把握本质 从全局的角度平衡各种因素的利弊，运用情景规划的方式思考不同战略的 可行性，找出最佳战略。 在多变情境中，迅速抓住业务成败的核心因素，进行灵活的战略调整。 从多个维度进行思考，找到实现战略目标的杠杆解。 层级二：深刻分析，发现规律 运用结构性管理工具对行业、市场、产品、客户进行分析。 通过各种方式发现业务或行业规律 。 注释：这里说的规律是指一些表面的周期性或常理性的现象或特点，如果是探讨 现象的背后的深层原因，则属于本质的探讨。 层级一：指出联系，分清主次 基于数据信息分析，看清行业、市场、产品、客户等不同因素之间的直接 关联。 基于战略目标进行优先级判断，分清主次。

3、主动应变定义：预见未来可能存在的挑战或机遇，并且主动进行谋 维度：预见未来的难 划布局，争取并整合资源，坚韧地致力于问题的解决。 层级四：预见机遇或挑战，果断决策 在充分判断未来长期收益的基础上敢于果断做出决策。 主动跳出现有运作框架，预见未来机遇或挑战。 充分调动、组合所有可利用资源，以把握机遇或降低风险。 层级三：灵活应变，坚定不移地完成既定的目标

运用多种可行性方案，争取整合各种资源，一计不成，再生一计，坚定持 久地采取行动。 在逆境中沉着应对、处理突发性、复杂的事件，灵活改变工作计划，并有 效推进工作，坚持达成原定的目标。 层级二：设定中长期行动目标，制定行动方案 设定中长期目标，构思细化方案，考虑关键节点，并据此制定行动方案。 建立长期的监控机制，以保障方案的有效执行。 层级一：积极正向、直面问题 主动思考每天日常工作中存在的问题，并采取相应的行动去解决。 以正向的心态看待日常工作的困难，直面问题，不退缩，不逃避。 度、 解决问题的难度。

4、塑造组织能力定义：根据企业整体战略、文化、价值观的要求，建立并 维度：塑造手段的复 持续优化、完善组织架构、业务与管理流程、团队人才发 杂性、与战略匹配程 展机制等，落实战略、文化、价值观，提升组织能力，从 度。 而形成难以复制的竞争优势。 层级四：传播落实文化价值观、打造难以复制的组织优势

深刻意识到公司文化、价值观重要性，通过持续不断在组织内宣传贯彻、 身体力行等方式，在组织内落实公司文化和价值观的要求。 打破组织壁垒和层级，推动建立独特的组织文化，比如无边界沟通的跨组 织协作文化、以集体反思为核心的组织学习文化等。 层级三：聚焦战略目标，建立战略中心型组织 以战略为中心，构建组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等， 保持业务战略与组织建设的一致性。 深刻理解公司战略，时时督促和检查组织内的组织架构、流程、人才发展 等机制是否符合公司战略要求。 层级二：整体规划，系统地提升组织有效性 规划并建立组织架构、业务与管理流程、团队人才发展等组织机制。 建立组织能力提升的动态调整和监督机制，如设定组织能力提升的目标， 并定期持续评估和跟踪。 层级一：以组织能力的视角看问题，局部改善调整 当问题发生时，不仅仅只是解决具体问题，而是通过组织架构、业务与管 理流程、团队人才发展机制等角度进行局部调整，以避免问题再次发生。 调查、了解并思考组织在组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制 等上存在的问题。

5、领导团队定义：明确团队目标，建立规则和体系，实现团队有序运 维度：团队有效性的 作，并激励团队，培养团队能力，有效提升凝聚力，最终 程度、团队领导的影 打造高绩效团队。 层级四：凝聚团队灵魂，打造高绩效团队 通过身体力行的方式，或通过象征性的事件，塑造、落实团队文化和价值 观。 响程度

。

通过持续地描绘、阐述愿景和使命，不断感召、激励团队，营造高绩效的 工作氛围。 采取多样的领导风格，针对不同团队成员的特点和不同工作情境的要求， 灵活应对，打造高绩效的团队。 层级三：优化团队运作机制，确保团队高效运作 系统地评估、发现团队的薄弱之处，并采取措施加以改善，如优化团队配 置等。 优化团队运作机制，如建立奖惩规则、协作流程制度等，并有效落实。 规划团队人才发展培养计划，建立人才梯队。 层级二：促进团队互动，创造学习氛围 倡导团队合作，群策群力，鼓励团队积极互动。 分享经验，辅导队员间的合作，化解团队合作冲突。 为团队学习提供资源，创造有利的学习环境与氛围。 层级一：明确工作标准，时时监督反馈 明确团队工作任务、目标及具体要求，并明确团队成员各自的任务及角色。 合理进行授权，并对任务的执行过程进行检查，并给予反馈。 坚持绩效标准，赏罚分明。

6、跨团队协作定义：尊重和认可跨团队的成员，并与之通力协作，提供 维度：协作的难度， 相互支持与帮助， 以实现资源共享， 发挥组织的协同优势， 协作所产生的效果。 提升核心竞争力。 层级四：建立持久合作机制，产生多元化协同效应 通过不断协商，总结与反思等方式，创造多元化业务协作模式，建立持久 的跨团队合作机制。 坚持大华润视角，打破边界，产生多元化协同效应，形成集团核心竞争优