TOC当今前沿企业管理理论

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TOC当今前沿企业管理理论

TOC是什么？

TOC是Theory of Constraints的简称，中 文译为“约束理论”。美国生产及库存 管理协会(APICS)又称它为约束管理 (Constraint Management)。

TOC当今前沿企业管理理论

TOC是怎么发展出来？

TOC是由以色列的一位物理学家Eliyahu M. Goldratt博士所创立的。他的第一本有关 TOC的著作于1984年出版，书名为“目 标”(The Goal)。该书以小说的行文写成， 描述一位厂长应用TOC在短时间内将工厂转 亏为盈的故事。成为全球的畅销书，销售量 200万册以上，TOC因而广为流传。

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TOC是怎样实际运作的？

TOC是在OPT的基础上发展起来的，它是一种在能力管 理和现场作业管理方面的哲理，把重点放在瓶颈工序 上，保证瓶颈工序不发生停工待料.提高瓶颈工作中 心的利用率，从而得到最大的有效产出。根据不同的 产品结构类型、工艺流程和物料流动的总体请况，设 定管理的控制点。约束是多方面的，有市场、物料、 能力、工作流程、资金、管理体制，员工行为等，其 中，市场、物料和能力是主要的约束。根据市场的约 束制订物料的初步生产规划，同步地用能力约束修订， 生成主生产计划(MPS);MRP/CRP也同步运行。

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什么样的产业可以应用TOC?

TOC可以应用到任何行业，包括盈利和非 盈利的机构。目前已应用TOC的产业包括 航天工业、汽车制造、半导体、钢铁、纺 织、电子、机械五金、食品等行业。TOC 也可应用于学校、医院、财团法人、政府 机构等。美国三大汽车厂还在QS9000中将 TOC列为持续改善的一种方法。TOC也可 用于个人的决策与生涯规划上。

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P & Q 练 习

TOC当今前沿企业管理理论

P售价每件￥90 市场需求每周100件外来零件 每件￥5

Q售价每件￥100 市场需求每周50件

可用之资源 A、B、C、D各一 每周工作5天，每天8小 时，即每周2400分钟 营运费用每周 ￥6000

D 每件15分

D 每件5分

C 每件10分

C 每件5分

B 每件15分

A、B、C、D各可以 是一个部门，一台 设备，或者一个人

A 每件15分

B 每件15分

A 每件10分

原料1 每件￥20

原料2 每件￥20

原料3 每件￥20

TOC当今前沿企业管理理论

P售价每件￥90 市场需求每周100件外来零件 每件￥5

Q售价每件￥100 市场需求每周50件

可用之资源 A、B、C、D各一 每周工作5天，每天8小 时，即每周2400分钟 营运费用每周 ￥6000

D 每件15分

D 每件5分

一星期最多可赚多少钱？C 每件10分 C 每件5分 B 每件15分

A 每件15分

B 每件15分

A 每件10分

原料1 每件￥20

原料2 每件￥20

原料3 每件￥20

Q的有效产出=50件*(100-20-20) =3000 P的有效产出=100件*(90-5-20-20) =4500 ———— 总有效产出 7500 营运费用 6000 ———— 净利 1500

TOC当今前沿企业管理理论

可用之资源 A、B、C、D各一 每周工作5天，每天8小 时，即每周2400

分钟

营运费用每周 ￥6000

每周你真的能赚到￥1500吗？

TOC当今前沿企业管理理论

P售价每件￥90 市场需求每周100件外来零件 每件￥5

Q售价每件￥100 市场需求每周50件

可用之资源 A、B、C、D各一 每周工作5天，每天8小 时，即每周2400分钟

营运费用每周 ￥6000

D 每件15分

D 每件5分

部门B 每件15分

工作量 100件*(10+5分)…P +50件*5分………Q =1750分 100件*15分 +50件*10分=2000分 100件*15分 +50件*5分 =1750分 100件*15分 +50件*30分=3000分

C 每件10分

C 每件5分

C

AA 每件15分 B 每件15分 A 每件10分

D B瓶颈

原料1 每件￥20

原料2 每件￥20

原料3 每件￥20

TOC当今前沿企业管理理论

P售价每件￥90 市场需求每周100件外来零件 每件￥5

Q售价每件￥100 市场需求每周50件

可用之资源 A、B、C、D各一 每周工作5天，每天8小 时，即每周2400分钟 营运费用每周 ￥6000

D 每件15分

D 每件5分

P和Q之间，我们应优先处理何者？C 每件10分 C 每件5分 B 每件15分

P———

Q———

A 每件15分

B 每件15分

A 每件10分

售价 原料

￥90 ￥45 60分

￥100 ￥40 50分

原料1 每件￥20

原料2 每件￥20

原料3 每件￥20

工时

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P售价每件￥90 市场需求每周100件外来零件 每件￥5

Q售价每件￥100 市场需求每周50件

可用之资源 A、B、C、D各一 每周工作5天，每天8小 时，即每周2400分钟 营运费用每周 ￥6000

D 每件15分

D 每件5分

尽量利用B,并优先处理QC 每件10分 C 每件5分 B 每件15分

A 每件15分

B 每件15分

A 每件10分

原料1 每件￥20

原料2 每件￥20

原料3 每件￥20

Q的有效产出=50件*(100-20-20) =3000 B需时50*30分=1500分 P的有效产出=N件*(90-5-20-20) =2700 N=B剩余900/15分=60 ———— 总有效产出 5700 营运费用 6000 ———— 净利 -300

TOC当今前沿企业管理理论

P售价每件￥90 市场需求每周100件外来零件 每件￥5

Q售价每件￥100 市场需求每周50件

可用之资源 A、B、C、D各一 每周工作5天，每天8小 时，即每周2400分钟 营运费用每周 ￥6000

D 每件15分

D 每件5分

P和Q之间，我们应优先处理何者？B 每件15分

C 每件10分

C 每件5分

P———

Q———

售价 原料

￥90 ￥45

￥100 ￥40

A 每件15分

B 每件15分

A 每件10分

原料1 每件￥20

原料2 每件￥20

原料3 每件￥20

花在瓶颈B 15分 30分 的时间 瓶颈每分钟 (90-45)/15 (100-40)/30 有效产出 =￥3 =￥2

TOC当今前沿企业管理理论

P售价每件￥90 市场需求每周100件外来零件 每件￥5

Q售价每件￥100 市场需求每周50件

可用之资源 A、B、C、D各一 每周工作5天，每天8小 时，即每周2400分钟 营运费用每周 ￥6000

D 每件15分

D 每件5分

尽量利用B,并优先处理PC 每件10分 C 每件5分 B 每件15分

A 每件15分

B 每件15分

A 每件10分

原料1 每件￥20

原料2 每件￥20

原料3 每件￥20

P的有效产出=100件*(90-45) =45

00 B需时100*15分=1500分 Q的有效产出=N件*(100-20-20) =1800 N=B剩余900/30分=30件 ———— 总有效产出 6300 营运费用 6000 ———— 净利 300

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稍作休息，听个小故事

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有一个工程师要求公司同意给他￥5000, 令他所在的部门的工序可以由原来15分 钟缩减至7分钟完成

另一个工程师亦要求公司给他￥5000以 实现他的新设计，什么新设计？追问之 下，原来他想将一个流程所需的时间由 20分钟增加到22分钟！!!

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你如果是决策人员你会怎样回应第一位 工程师？

第二位工程师呢？

我们用刚才的P&Q的图来看看吧！

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P售价每件￥90 市场需求每周100件外来零件 每件￥5

Q售价每件￥100 市场需求每周50件

原来第一位工程师想花 ￥5000用来改善A。

D 每件15分

D 每件5分

C 每件10分

C9 每件5分

B 每件15分

第二位工程师想将 ￥5000花在B身上，将 2分钟的工作由B转嫁 至C,但因为C并不专 长处理这新任务，所 以要4分钟才能完成。

A7 每件15分

B 13 每件15分

A 每件10分

原料1 每件￥20

原料2 每件￥20

原料3 每件￥20

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分析：1. 虽然第一个工程师花5000并未能最终带来 有效产出，但在现实工作中他并不全错， 主要因为他是站在自己部门角度看问题。

2. C和B假如是两个工区，C的负责人拒绝第 二个工程师的设计带来的工作转嫁，在现 实工作中也不是问题，因为也是站在自己 部门角度看问题。那我们让C的负责人算 算看吧！

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P售价每件￥90 市场需求每周100件外来零件 每件￥5

Q售价每件￥100 市场需求每周50件

可用之资源 A、B、C、D各一 每周工作5天，每天8小 时，即每周2400分钟 营运费用每周 ￥6000

D 每件15分

D 每件5分

尽量利用B,并优先处理P 并实行第二位工程师的设计B 每件15分

C 每件10分

C9 每件5分

A 每件15分

B 13 每件15分

A 每件10分

原料1 每件￥20

原料2 每件￥20

原料3 每件￥20

P的有效产出=100件*(90-45) =4500 B需时100*13分=1300分 Q的有效产出=N件*(100-20-20) =2340 N=B剩余1100/28分=39件 ———— 总有效产出 6840 营运费用 6000 ———— 净利 840

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TOC理论的内容是什么？

KTOC认为，任何系统至少存在着一个约束， 否则它就可能有无限的产出。因此要提高一 个系统 (任何企业或组织均可视为一个系统) 的产出，必须要打破系统的约束。任何系统 可以想像成由一连串的环所构成，环与环相 扣，这个系统的强度就取决于其最弱的一环， 而不是其最强的一环。