平衡记分法与关键绩效指标(KPI)(中国联通思茅分公司实际操作模板)48页

绩效管理

平衡记分法（BSC）与关键绩效指标（KPI）

中国联通思茅分公司

实际操作模板

绩效管理

前言........................................................................................................................... 1

第一部分 绩效管理概述 ...................................................................................... 5

1.4 绩效管理的主要目的 ................................................................................. 10

第二部分 思茅分公司绩效管理的现状及问题 .................................................11

第三部分 在新的竞争环境下公司绩效指标体系的构建：平衡记分法（THE BALANCED

绩效管理

3.2.3 确定关键绩效指标的原则.................................................................. 22

第四部分

平衡记分法及 KPI 指标在思茅分公司绩效管理中的应用 ........... 23

第五部分 思茅分公司绩效管理流程 ................................................................ 37

第六部分 在构建绩效指标体系实践中的一些体会 ........................................ 41

结束语..................................................................................................................... 43

参考书目................................................................................. 错误！未定义书签。

附件......................................................................................................................... 43

附件一：中国联通思茅分公司部门绩效考核表 ............................................. 43 附件二：中国联通思茅分公司员工绩效考核表 ............................................. 44

绩效管理

前言

中国联通思茅分公司成立于 2001 年 1 月，是一家年轻而发展迅速的电信企业。从分公

司成立起，就开始对部门及员工采用绩效管理的方法。但是，一年多的实践结果表明，思茅 分公司的绩效管理并不是很成功。一方面，绩效管理未能为分公司实现其经营业绩目标提供

有力支持；另一方面，分公司员工对绩效管理采取了一种消极回避的态度。本文从绩效管理

的基础——绩效指标的设定为着力点，对其进行了详尽的剖析并提出了解决方案。

本文作者于 2001 年 6 月完成 MBA 学业后，同年 8 月应聘进入中国联通云南分公司市场 营销部任副经理，2002 年 6 月至 10 月到中国联通思茅分公司（以下简称思茅分公司）任副

总经理，主管行政、市场营销和人力资源。在工作中，作者归结出思茅分公司绩效管理的症 结所在：作为绩效管理的基础——绩效指标的设定与分公司经营目标脱节，使得绩效管理无 法发挥其战略职能。因此，作者在思茅分公司的绩效管理中引入了目前在国外企业界成功使 用的两种新的制定绩效指标体系的方法——平衡记分法（The Balanced Scorecard）与关键 绩效指标（KPI：Key Performance Indicator）。平衡记分法以公司的战略目标和竞争需要 为基础，针对以财务指标为主的绩效评价系统，它强调非财务指标的重要性，通过对财务、 客户、内部业务、发展等四个各有侧重、互相影响的方面的绩效评价，来沟通企业目标、战 略重点和企业经营活动的关系，实现短期利益和长期利益、局部利益和整体利益的均衡。KPI

是一种根据 SMART 原则（S：Specific；M：Measurable；A：Attainable；R：Realistic；T： Time—bound）制定出的定量化或行为化的绩效指标体系，它的最大特点是把企业的战略目标 分解为具体的可操作的工作目标。作者在管理实践中，综合运用平衡记分法与关键绩效指标 来构建企业、企业内各部门及员工的绩效指标体系。具体思路为：在运用平衡记分法构建出 企业绩效指标体系的基础上，依据企业的绩效指标体系，主要是财务、客户、内部业务、发 展四大类指标，来建立各部门的 KPI；然后，各部门的主管和部门的相关人员一起再将部门

KPI 进一步细分，分解为更细的、各职位的 KPI。整个绩效指标体系由本人设计并领导实施。

出于保守企业机密的目的，本文中对有些数据进行了调整，但仍然保持了数据间的逻辑 联系，特此说明。

绩效管理

第一部分 绩效管理概述

人们给予我们所处的这个时代各种各样的命名：信息时代、网络时代、IT时代、知识经

济时代……最“酷”的莫过于“e时代”。这是一个容易产生激动人心的变化的时代。当传统 的商业竞争优势如资金、技术等不断受到质疑的时候，人们不得不思考，e时代的商业组织以 什么作为竞争优势？也许有人会说是创意、是思想（idea），诸如此类。但是，我们越来越 发现，现代企业的竞争优势与“人”的因素联系得越来越紧密。于是，对人力资源管理的重

视程度达到了前所未有的水平。人力资源的职能远远超出了传统意义上的服务、支持的职能，

目前在这一领域中所提出的目标是让人力资源管理成为企业的业务伙伴（Business Partner）

或者战略伙伴（Strategic Partner），也就是依靠人力资源管理来提高企业的价值和竞争优 势。而绩效管理作为人 …… 此处隐藏：9865字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……