《工商企业管理学》第三节的知识点的PPT。

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一、战略的概念与构成

二、制定战略计划的基本过程——战略 管理

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战略计划是计划的一种特殊形 式。在盈利性组织中战略计划通常 和市场中的竞争行为有关。 (一)经营战略的概念

(二)企业经营管理战略的构成

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所谓战略，是对全局问题的筹划。 企业经营战略是企业根据其外部环境和自 身条件，为求得企业生存和发展，对企业 发展目标的实现途径和手段的总体谋划， 它是企业经营思想的集中体现，又是制定 企业规划和计划的基础。——企业经营战略与企业发展方向、企业的未来目标、实现

目标的途径和政策的选择或决策有关。它不是对企业内部 或外部的环境短期和非根本性变化的消极反应，而是对中 长期根本性变化的积极反应，企业经营战略涉及企业经营 方向和范围的改变。

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企业经营战略的特征：1、全局性企业战略问题的核心是研究企业发展的规律，是指导整个企业一切活动的计划。

2、长远性 3、指导性

企业考虑的不是企业经营管理中一时一事的得失，而是企业在未来相当长一段时间 内的总体发展问题。

企业战略规定了企业发展的方向，企业战略的意义就在于规定了企业在一定时期内 基本的发展目标以及实现这一目标的基本途径，指导和激励着企业全体职工为实现企业 战略目标而努力。

4、竞争性企业战略是企业在激烈市场竞争中如何与对手抗衡的行动方案。制定战略的目的 是为了克敌制胜。

5、稳定性企业战略一经制定，必须在一定时期内保持稳定，以发挥企业战略的指导作用。

6、现实性企业战略的长远性是以现实性为基础的。制定企业战略，离不开对企业未来发展的 预测，而科学的预测必须以历史的事实和现实的状况为依据。

7、创新性

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企业战略主要构成要素：1、事业领域指企业从事生产经营活动的领域，反映企业与其外部环境相互作用 的程度。

2、资源配置指企业中各种资源和技能配置的状况。资源配置是企业战略中最重 要的方面在确保企业获得成功方面比经营范围更为重要。资源是企业一 起生产经营活动的基础。

3、竞争优势指企业通过确定资源配置与经营范围，所形成的在市场上与其他竞 争对手不同的竞争地位。

4、协同作用指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力 的效果。

一般来说，企业的协同作用可以分为四类：投资系统作用、作 业协同作用、销售协同作用和管理协同作用。

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“战略管理”是指为实现组织目标，使组织和 其所处的环境之间高度协调，而在制定和实 施战略的过程中所采取的一系列决策和行为 的总

和。 战略计划是指应用于整体组织的，为组织未来 较长时期(通常为5年以上)设立总体目标和 寻求组织在环境中地位的计划。战略计划的 任务不在于看清企业目前是什么样子，而在 于看清企业将来会成为什么样子。 战略管理包括战略分析、战略选择、战略实施 和战略评价等环节。

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(一)战略分析1、确定组织使命与目标组织的经营使命与目标是指组织中最基本的、是自己区别 与其他组织的经营目的，也是组织经营哲学的一种体现。

(1)确定业务领域为了确定公司的使命，管理人员必须收信件确定公司业务 领域。这样，才能确定公司将为顾客创造何种价值。

(2)建立主要目标在业务领域确定之后，管理人员必须建立一组公司的主要 经营目标。这些目标的建立，能够使公司具有方向感和使命 感。

挑战性的目标能够激发管理人员寻找提高企业绩效的可能方法。 但是，如果目标不切实际或不可能实现，就可能是管理人员 放弃努力。

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2、外部环境分析在明确了组织使命与目标的基础上，通过对外 部环境的分析，挖掘市场机会，明确市场威 胁，领悟关键成功要素，并通过对内部资源 的评估，理性认识组织自身的优势和劣势， 从而确定组织的核心竞争力。 企业的外部环境主要是指存在于企业边界之外 的对企业有潜在影响的因素。一般分为两类： 一般环境和任务环境。一般环境通常是指政 治、经济、社会与文化以及技术环境；任务 环境则是指与企业本身联系密切，相关性较 强的那些外部组织。

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五力竞争模型：潜在进入者 新进入者的威胁

卖方

卖方砍价 能力

产业部分对手 现有公司间的竞争

买方砍价能力

买方

替代产品服务的威胁替代品

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(1)潜在竞争者的威胁 是指新的竞争者进入某一特定市场或市 场细分部分的难易程度。 (2)同行竞争者的竞争 是指行业中主要竞争者间的竞争关系及 其性质。 (3)替代品的威胁 指的是那些可能取代或减少现存产品和 服务需求的替代物所造成威胁的严重程度。 (4)买方的力量 主要指某行业中产品和服务的买方对供 方所能产生影响的程度。 (5)供方的力量 是指供方对潜在的买方可能影响的程度。

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3、评估组织内部环境

(1)企业能用于创造或维持竞争优势的强势 (2)企业的核心竞争力，即对未来成功有关 键作用的那些少数的强势。 (3)所需改进的劣势和进行战略变革的阻力 重要的内部评估因素：核心竞争力、所需竞争力、 目前的战略评估、目前的业绩、评价和管理体 系、所需资源和实际资源、内部工作流程和系 统分析、组织和结构、人员、财务等。 分析

的主要方面：组织的人力资源、组织的物质 资源、组织的财务资源、组织的信息资源、市 场地位、研究与开发工作。

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(二)战略制定 要求管理人员对当前情况进行 分析，在此基础上制定出旨在 实现其使命和目标的战略。战 略制定始于管理人员对内外因 素及现在和将来可能影响公司 实现目标能力的任务和总体环 境的分析。

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1、SWOT分析

第一步：明确的优势与劣势 第二步：对公司所处环境中的 当前或将来可能出现的机会或威胁 进行全面分析。 为企业提供了4种可供选择的战略： 增长型战略(SO)、扭转型战略 (WO)、防御型战略(WT)、 多种经营型战略(ST)。

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分析时应注意的问题： (1)企业的优势与劣势和环境中的

机会与威胁常常是互相联系、互相转 换的。 (2)企业的优势应与环境中的机会 相对应。 (3)企业应认识到其弱点对环境中 的威胁来说特别脆弱。 (4)在可能的情况下，企业应利用 其优势力量来克服环境中的威胁。

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2、制定公司层次战略 公司战略也成为“组织总体发 展战略”,或“主题战略”, 是组织高层管理部门为实现组 织目标而为整个组织制定的方 向和计划。它主要用于确定组 织的业务类型，解决组织中各 种资源在各种业务中的分配。