招聘管理与素质模型(中国 北京)

主讲人：孙 X华夏XX人力资源顾问有限公司China Stone Human Resources Management Consulting CO., Ltd.

企业遇到的问题1.对企业来讲，是选人重要还是培养人重要？2.在员工的价值创造过程中，到底是哪些因 素在起作用？绩效的高低到底是由什么决 定的？

3.如何寻找产生高绩效的员工，提高员工的 适岗率？ 4.如何全面地认识员工？什么是素质？决定

作出高质量的人事决策至关重要但难 度很大拆分方案有很多种，但如果联想有第三个杨元 庆或郭为，也许就不是一分为二，而是一分为 三了。 ——柳传志 没有什么决策比人事决策更难做出，后果会持 续作用这么久。但是总的说来，经理们所做的 提升和人员调配决策并不理想，一般说来，平 均成功率不大于0.333:在多数情况下，三分之 一的决策是正确的；三分之一有一定效果；三 分之一彻底失败。

人事决策的难度来自于多方面人本身的复杂 性

“知人知 面不知 心”—— 缺乏必要 信息决策者和拥 有信息或 拥有时间 分析信息

决策者之间难以 达成一致 缺乏明确的价值 取舍

盖洛普的观点：选对人比培养人重要 微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于 先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧 眼识珠而不是后来的经验。 “企业的本质决定了它需要这样一支员工队伍：它能

自如地适应以满足顾客需求为己任的组织架构，”Microsoft PTY Ltd. in Australia(编者译： 澳洲微软有限公司)的人力资源发展经理Robyn Peters(罗碧)说，“要做到这点，就要聘用最适合

微软的素质观： 迅速掌握新知识的能力 仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力 可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系 扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力 关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此 非常强的集中注意力的能力 对自己过去的工作仍然记忆犹新 注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反应

1、招聘管理概述

招聘的定义 定义：指组织为了发展的需要，根据 人力资源规划和工作分析的要求，寻找、 吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职， 并从中选出适宜人员予以录用的过程。 核心：通过选拔实现“人—事”匹配 目的：寻找具备最适合的技能，而且 具有劳动的愿望， 能够在企业相对稳定地工作的 雇员。

招聘的目标与前提 招聘的目标： 满足组织需要，弥补岗位空缺。

直接目的是获得企业所需要的人；同时还有降低成本，规范招聘行为，确保人员质量等。

招聘的前提：

人力资源规

划； 工作描述与工作说明书；

招聘的原则效率优先原则；用最少的成本获得适合职位的最佳人选的 过程。一些组织通过证书筛选、内部晋升来降低成本；

双向选择原则；双向选择一方面促使单位不断提高效益、

改善形象，增强吸引力；另一方面使劳动者努力提高素质， 在竞争中取胜；

公平公正原则；标准不一，就业歧视； 确保质量的原则； 能位匹配和全体相容；

招聘成功的关键所在人力规划是前提； 招聘策略是保证； 任职资格分析是基础； 面试考核是关键；

合理的 人力规划

科学的 资格分析

灵活的 招聘策略

有效的 面谈考核

招不招 招多少

招聘什么 样的人

如何吸引 应聘者

怎么选择 合格的人

招聘的基本流程

人 力 资 源 规 划

人部 事门 部设 会计 同方 用案 人

确定选录标准

人 员 招 募

收集 应聘 人资 料

简历 甑选

正式 上岗

任考 职核 资确 格认

试用期评 估

录岗 用前 人培 员训

选

录决 定

对 应 聘 者 评 估

笔试 面

试

选 择 实 施 方 案

招聘过程中的职责划分人力资源部门 业务部门

规划招聘过程； 组织实施招聘过程； 资格检验及素质测评； 向候选人传达信息； 评价招聘过程；

辨认招聘需求； 向HR提供招聘需要； 专业技能测评； 参与向候选人传达信息； 参与录用决策；

录用决定

2、招聘计划的设计

招聘环境分析

经济条件

市场环境变化

产品服务变化 对劳动力需求变化

外部环境

劳动力市场

内部环境 战略规划 组织文化 管理风格

法律法规

考察劳动力数量和素质构成

财务预算

《劳动法》和相应法律法规

组织人力资源配置状况分析人员配臵的主要原理

要素有用原理；任何要素都是有用的，配臵的目的是为任何人员找

到和创造其发挥作用的条件。

能位对应原理；人与人之间存在能力特点、能力水平差异，应使个

人 能力水平和特点与岗位要求适应。

互补增值原理；通过个体取长补短形成整体优势。 动态适应原理；人与事的不适应是绝对的，适应是相对的。 弹性冗余原理；既要避免工作量不饱合，也要避免过劳。