案例4-TCL多元化之路(9)

很有参考价值和借鉴价值!

2003年7月，TCL曾经雄心万丈的推出“龙虎计划”：龙腾寰宇——多媒体电子、移动通讯终端等业务，3～5年进入全球前五位，建立起可以与世界级公司同场竞技的国际竞争力，成为腾飞寰宇的“龙”；虎跃神州——家电、信息、电工、文化等产业，3～5年进入国内一流，形成国内领先优势，成为雄踞神州的“虎”。在经营规模上，2005年，销售收入700亿元；2010年，销售收入超过1500亿元，进入世界500强企业行列，成为具有国际竞争力的世界级企业。为实现这一目标，需要各主要业务提供的销售收入为：手机业务750亿元，IT业务375亿元，多媒体业务300亿元。但是到了今天，不仅两条龙没能成功地腾飞寰宇，几头还未养大的老虎也已卖给了别家。

多元化与专业化没有优劣之分。但是，多元化需要企业有更多的资源、更多的独特能力。TCL在初涉IT领域时的当断不断，国际化面临困局时无奈地忍痛割爱，说到底还是手头的资源不够用。今天世界的500强企业，除了通用电气这一成功多元化的例子外，多元化成功的例子实在太少。但即使是实力如此雄厚的GE，也在多年来逐渐放弃或者没有进入半导体、集成电路、彩电、通讯、PC、网络等产业。

2001年李东生坦承TCL的两大失误的另一个则是在20世纪90年代后期，进入IT领域，风险防范不当，误将作PC等同于彩电，导致市场迟迟不能打开，同时铺得太开，多元化太多元——这一失误显然是李东生之过。

出售电脑、电工等业务，虽然在短时间内不免让人扼腕，但也不失为李东生痛定思痛之后的果决之举。这似乎也昭示着，在吞下了汤姆逊、阿尔卡特这几大口夹生饭之后，TCL并不打算吐出来，而要坚持慢慢消化。汤姆逊及旗下的RCA品牌还在TCL的海外销售中扮演着重要角色，而当TCL品牌手机在国内日渐式微之时，阿尔卡特品牌也已开始挑起了TCL通讯的大梁

2007年12月3日，TCL集团宣布对旗下成员企业进行业务重组，集团治理向投资控股型管理模式转变。自2008年1月1日起，多媒体、通讯、家电、部品四大产业集团以及房地产与金融投资业务群、物流与服务业务群共六大业务单元构成TCL全新阵容。

也是在这一年的6月18日，TCL还启动了一个新品牌战略——“创意感动生活”（The Creative Life）。在为“TCL”品牌注入新的内涵。TCL是否也能为自己创造一个新的明天？

思考题

一．你认为TCL多元化成功与不成功的原因何在？

二．你认为TCL该如何全盘考虑集团的多元化战略布局？为什么？