案例4-TCL多元化之路(4)

很有参考价值和借鉴价值!

三．徘徊：困在“网”中央

在20世纪90年代中后期，信息产业已经日渐成为最具吸引力的产业。因此，TCL决定进入IT，并以PC为中心展开。1998年，TCL在北京西山大觉寺召开所谓的“西山会议”，一是聘请杨伟强作电脑公司总裁，二是确定了“3553”法则：三年进入国内行业前五位，五年进入行业前三位。但在电脑业务成长之前，1999年12月由微软大中华区CEO之位加盟TCL的吴士宏，却先给TCL带来了更超前的“网络”概念。

2000年春，吴士宏提出“天地人家”战略。战略中的“天”，原来解释为互联网门户与网络增值信息服务，使TCL的用户通过任何接入设备进入网络的第一站，从而增加TCL家电的价值。另一方面，天还将和“地”衔接，成为TCL的B2B、B2C电子商务平台。但后来的“天”却变成了“亿家家”网站，而且这个网站的注册用户有50%以上不是靠内嵌在接入设备（电视、电脑）得来的。原来的电子商务计划也没有太大进展，网站对家电销售的贡献几乎可以忽略不计。战略发布一年，IT这边的销售只占TCL集团的11%，利润贡献还是个负数。得不到集团资源的支持。吴士宏最终不得不独辟蹊径，自己在集团外找到了新的“支撑点”——教育互联。通过和高等学府和教育机构合作，开展“电大在线”、“华大网络”、“四中龙之门”等面对不同年龄层次的远程教育项目，并且分别建立了合资公司。

而在“人家”——接入设备这方面，吴士宏最大的“政绩”就是HID彩电了。这种被称作多功能家庭信息显示器的HID，似乎意味着TCL的IT部分与家电部分第一次有了现实意义上的互动合作。此外，在2000年1月Intel全球发布P4的时机，TCL首先和Intel 结成战略合作伙伴。Intel在P4上面提出的“延展PC”概念，对吴士宏“信息家庭倡导者”的目标是一个很好的注脚。而TCL电脑在P4上对Intel的率先支持，也让TCL第一次与世界级的IT企业有了紧密的“伙伴关系”。

而在“天地人家”战略中，其中的“地”似乎并没有什么比较大的动作。这一方面是由于家电销售体系自身的电子化和网络化还没有完成，另一方面则是吴士宏在这里“插不进手”。吴士宏不能贸然把TCL现在200多亿元的销售完全搬到网上，原有的销售体系也不能为“亿家家”的网上商城提供支持。亿家家商城开张以后，曾经“很不懂事”地自作主张把家电那边给分销商的价格放到了自己销售的产品上面，结果家电听到分销商的告状，马上就“暴跳如雷”。从自家人手中拿到比较低的价格都实现不了，这种对电子商务的摸索永远只会停留在摸索的阶段。

家电企业向IT拓展，需要建立在对原有资源整合的基础之上。在TCL，无论是“天地”还是“人家”都得依靠家电、通讯等大产业，靠这些大产业愿意用新的内容来给产品增值，愿意用新的渠道来销售产品，愿意用新的思想来创造新的产品。但从TCL的实际行动看，却找不到任何真正“整合”的表现。

虽然TCL避免用“战略转型”来定义这次革命的性质，但是诸如“TCL将由传统家电制造企业变成全线互联网接入设备的主流厂商和增值服务商；变成中国信息家庭新生活的缔造者”等种种说法，已经足以说明李东生意图借吴士宏的信息战略，将TCL整体提升到另一个更具前景和速度的产业。李东生也曾经坚信，要做一个国际型的大企业，IT将会是“龙门一跃”。这是他的“IT情结”所在。而早在吴士宏到来之前，李东生已经开始通过收购开