浅谈房地产工程项目全程管理

浅谈房地产工程项目全程管理_房地产工程项目管理

个人的业务水平是一个方面，所有这些归根结底就是人的管理。而个人的责任心才是最重要的因此房地产开发公司的管理人员应该是集工程技术、工程控制、管理技术于一身的复合型人才。项目经理博

阐述了房地产开发公司工程项目的全程管理，本文结合房地产开发公司工程项目管理的部分实例。提出了房地产工程项目的前期管理是从项目规划到项目实施之前的管理，管理的核心，中期管理主要是进度、质量、投资的管理，管理的重点，后期管理是管理的升华，这些管理中最重要是人的管理。理培训

各个方面是相辅相成，房地产工程项目全程管理是一项系统的复杂的工程。相互牵扯，要做好全程管理，必须从以下几个方面做好工作。项目管理者联盟文章

1工程项目的前期管理—管理的核心项目经理圈子

这个阶段是管理的核心，这里浅谈房地产工程项目全程管理_房地产工程项目管理的前期管理是指房地产开发公司的任何一个工程项目从购买到土地使用权开始到进入工程实体建设前的管理工作。简单地说就是自房地产开发公司土地竞标中标到工程实体开始建设为止。最关键。这一阶段主要研究的设计方案、施工图纸、招投标文件、合同以及工程现场的实际情况等，任何一项的漏洞或错误都会对我以后的管理造成工作上的被动和经济上的损失，这阶段对项目投资的影响程度为95%以上。现场管理人员对这些资料内容的不熟悉，将造成项目管理工作上的失误和信息的缺真。

这一阶段我须从以下四个方面做好准备工作：项目经理圈子

1.1设计方案的研究、确定。

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因此房地产开发公司购买土地后，现在房地产开发公司购买的土地已经含有土地的使用性质、用地强度、容积率等设计条件。根据政府部门的设计条件，就要进行项目调研：项目周边的环境，项目的市场情况，项目地点的风土人情。进一步进行项目的定位：项目的档次，项目的销售对象以及项目的目标。根据以上资料进行建筑方案的研究、设计和确定，做到建筑平面布置合理，结构设计施工经济。此阶段是决定项目成功与否的关键，决定项目的投资收益。例如:某房地产开发公司过高的估计项目所在地的消费能力，将其开发的高层项目的套型面积定位在130--200平方米的户型上，并且一次完成了5栋共计496套，结果该公司完全陷入了困境。因此，设计必须以人为本，以住户的生活舒适方便为本。设计必须符合项目定位，不要偏离定位去追求不切合实际的东西。条件许可的前提下，应该尽量考虑项目营销的方便。设计除了遵循专业规范以及技术要点之外，还应尽量考虑中国传统建筑景观学说的基本禁忌。

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解决图纸自身存在问题。1.2审核图纸。

因为工期、责任心、技术力量等因素往往错漏百出，现在设计院出来的图纸。特别是一些细部节点的建筑做法，这就要求房地产开发公司的项目管理人员组织好监理、施工单位，同时协调好公司有关的技术人员多看图、多审图，提前发现图纸的错漏，并及时解决，保证图纸的准确性和合理性，从龙头上堵住错漏，减少施工阶段的设计变更和工程签证，挽回工期和经济损失。延伸一下，就是每一阶段施工前，都要研究图纸，做好准备。

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解工程做法是否与工程建设实际配套，同时针对工程实际情况。目前，受专业水平的限制，房地产开发公司设计委托任务书的内容不全面，对于工程主体完成后，装修标准现场定，造成工期控制难度加大，工程费用增加。http://

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1.3研究项目范围和确定合同内容。

根据项目范围确定采用固定总价合同还是使用固定单价合同。根据项目范围情况研究合同的风险，要对项目范围进行详细研究、确定合同条款内容。约定项目的风险范围。合理规避合同风险，全面履约，预防和减少合同纠纷。

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解决标书的合同范围是否有遗漏、否有重复，对承包企业的承诺、服务做好充分的解熟悉。才能有利于以后的工程管理，加重我与对方的商谈砝码，赢得对方的尊重。

http://1.4核对招投标文件、浅谈房地产工程项目全程管理_房地产工程项目管理合同、施工图纸与施工现场实际是否相符。

核对招投标文件、合同、图纸是否与施工现场实际相符，要充分了解施工现场的情况。将问题在事前解决。例如：有一工程中，空调发包供货合同明确指出：供需双方若对合同提出变更意见，应采取书面形式于交货之日前30天向对方提出合同变更请求，工地代表在解合同内容后，想到曾收到一份设计变更，取消两台风机盘管，立即召集供货单位落实，虽然事后确认合同数量已减少了这两台风机盘管，但如果我不了解，而合同中又包含，那么我需支付这两台设备的费用。再比如我某工程配电箱招标后，专业工程师在收到投标文件后，发现漏报一种开关，因数量多，总价相差约四五万元，未签合同前，通过双方协商，圆满解决了问题，避免了损失。

2工程项目的中期管理—管理的重心

最复杂繁琐。这个阶段可以通过管理人员分工、任务分配来完成,这一阶段主要是现场的质量、进度、成本以 …… 此处隐藏：5935字，全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……