冶金企业管理现代化创新成果申报书

中国钢铁工业协会制

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(成果的来源、性质、理论依据、结构内容、使用情况和取得的效果，限 10000 字)一、背景：2011 年以来，钢铁行业景气度持续低迷，钢材产品价格不断下跌，企业盈利水平大受影响，原 先的考核模式，在导向全方位系统降本，增强职工干部市场效益意识方面，不再具有优势，甚至在促进原料、 燃料结构优化，实现原燃料降本方面，有一定的阻碍作用。因此，必须改革现有的经济责任制考核模式，强化 成本效益导向，推进系统降本增效。 二、成果内涵：沙钢以铁前工序利润、铁后工序成本为核心的绩效管理体系的优化是在严峻市场形势下的 一次重大变革，也是沙钢在企业管理方面的一次积极探索。它是以内部市场化理论为依托，通过转变考核模式， 强化考核导向性，以此提升全员市场效益效率意识，促进企业全面系统降本增效，提升企业的核心竞争力。 三、主要内容： 1.公司对铁前实施以工序利润为核心的考核模式转变。重点是全面与市场接轨，明确指标统计口径、明确 产成品原辅料定价机制、明确费用结算标准，以工序利润为核心指标，调整焦化厂、炼铁厂、原料烧结厂年度 生产经营和工资总额承包合同，实行责任班子年薪和职工工资总额与工序利润密切挂钩浮动。 2.公司对铁后实施以工序成本为核心的考核模式转变。重点是改变月度工资总额基数挂钩办法，月度工资 总额基数不再直接与钢(材)产量挂钩，改为工资总额基数 100%与工序成本

节超总额直接挂钩，并实行分档浮 动。同时，加强降本目标测算，简化优化指标考核办法。 3.强化减员增效奖励。为促进各部门减员增效的积极性，2012 年开始实行岗位减员工资三年奖励制。即以 2011 年底定编人数为基准， 减员工资 2012 年 50%由分厂享受； 2013 年 40%由分厂享受； 2014 年 30%由分厂享受。 2015 起按新定编人数，依此类推，实行三年减员工资分享。 4.推行区域任务和收入包干制。通过区域岗位重新优化调整，在明确人员编制、合理测算工作任务与工资 总额的基础上，实行班组区域工作任务和收入包干，让员工体会到只要做好工作就能提升收入，以此提高区域 员工的工作积极性，打破原有班组分配的大锅饭现象。 5.完善多元化的个人考核分配方式。重点是推广全指标分制，扩大计件制、工时制，对非主线岗位试行工 作积分制等个人分配办法，尽可能将责任落实到更小的单元，尽可能做到任务目标明确、具体可控，做到岗位 职工分配既要与分厂工序利润、成本相挂钩，又要与本岗工作紧密联系，促进全方位系统降本。 四、取得的成效： 1.增进了各部门的市场效益意识和自主管理能动性，促使广大干部职工密切联系市场，向市场要效益，由 原来关注产量、指标转变为注重成本和效益，实现了沙钢主体分配制度的又一次变革。 实施工序利润和工序成本核算后，系统降本增效成效显著。2012 年铁前工序利润月平均盈利比 2011 年增 加 937 万元；炼钢 1-6 月份平均吨钢工序成本 3499 元/吨，7-12 月份平均吨钢工序成本 3462 元/吨，吨钢成本 下降 37 元/吨。综合经济效益达 4.8 亿元。 2.提高了广大职工干部的工作积极性。收入与工序利润或工序成本挂钩浮动，使广大职工干部意识到只有 效益提升了，收入才能有增长。如华盛炼铁一分厂 8 月份出现亏损后，在奖金分配低于二分厂的情况下，没有 提出照顾和调整，而是从内部管理抓起，分析原因，多次召开班组长骨干会议，统一思想，抓高炉生产的稳定 顺行，抓原料结构的优化，抓各类仪器仪表和计量秤的管理跟踪及校验，从 9 月份开始生产指标水平有了明显 提升，工序利润也扭亏为盈，使奖金分配人均额与二分厂缩小了差距。 3.划小了成本等核算单元。 如焦化厂实施了纵横双向成本核算； 宏发炼铁各 2500 高炉实行了分炉座成本核 算；华盛炼铁总厂各高炉实行分炉工序利润核算等，帐算得更细更清更精。 4.提升了公司应对严峻的市场形势的能力。在钢材市场微利时代，只有更加注重成本，才能取得效益。铁 前及铁后考核模式的调整，正是适应了当前的特殊市场环境，有力的增强了公

司的盈利能力。 5.推进了管理创新工作。弱化产量指标，开展技术创新，主动实施系统降本，由一味追求产量向追求主要降本 指标转变。如宏发炼铁厂主动盘活 5800m3 高炉优质焦丁，供应 2500 m3 高炉充抵焦炭使用，每天可节约焦炭 1000 吨。大力推动备件降库、进口设备国产化改造，喷煤设备国产化改造比例已达 95%以上。

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一、成果提出的背景(着重说明为什么要进行这项创新，分析原有管理方式存在的主要问题，限 10000 字)

绩效管理体系是企业现代化管理的重要方法，是沙钢严格管理、精细化管理、 求实管理经验的集成，是加强企业管理，提高企业技经指标水平和效益效率水平， 实现企业科学发展、和谐发展的基本章法。 2012 年之前沙钢集团有限公司对各分厂一直实行的是吨焦(矿、铁、钢、材) 产量工资含量承包考核模式。 职工干部年度和月度收入水平与生产总量、 成本水平、 指标水平和管理水平密切相关，同时，与公司可利用资金实行小权重挂钩。在一定 时期间内，这种考核模式对促进提升产量水平，推动减员增效，提高指标水平，降 低生产成本，起到了良好的促进作用。 2011 年以来，钢铁行业景气度持续低迷，钢材产品价格不断下跌，企业盈利水 平大受影响，原先的考核模式，在导向全方位系统降本，增强职工干部市场效益意 识方面，不再具有优势，甚至在促进原料、燃料结构优化，实现原燃料降本方面， 有一定的阻碍作用。 如原先既考核生产成本，又考核焦化炼焦煤耗、炼铁原料消耗、综合焦比和喷 煤比等实物指标，同时，焦炭质量指标定位较高等，一定程度上制约了生产分厂降 本工作的自主性和能动性。 又如，成本核算效益与市场没有有效接轨。经济效益核算时生产报喜而财务报 忧的现象时有发生。也就是成本核算红旗飘飘，企业效益时有脱标。产品生产成本 与市场同类产品采购价格没有比较，自认为成本完成不错，自我感觉良好，感受不 到市场的压力和效益的压力，也就没有深入开展降本增效的动力。因此，必须改革 现有的经济责任制考核模式，强化成本效益导向，推进系统降本增效。 为了适应企业改革发展的需要，积极应对更为激烈的严峻经济形势，围绕“效益效 率”中心，沙钢积极调整思路，于 2011 年 7 月份提出了以铁前工序利润、铁后工 序成本为核心的结算与考核模式，这是对沙钢实施三十多年的绩效管理体系一次重 大改革，是为了适应目前严峻的市场形势需要。从长期来看，也有利于提升企业核 心竞争力。

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二、创新成果的理论依据和目标方案(着重说明要“

创”什么“新” ,创新将在什么理论、理念指 导下进行，及指导原则、预设目标方案，概述理论、理念的基本要点，限 10000 字)

沙钢以铁前工序利润、铁后工序成本为核心的绩效管理体系的优化是在严峻市 场形势下的一次重大变革，也是沙钢在企业管理方面的一次积极探索。它是以内部 市场化理论为依托，通过转变考核模式，强化考核导向性，以此提升全员市场效益 效率意识，促进企业全面系统降本增效，提升企业的核心竞争力。 目标方案： 1.为进一步增强铁前部门的市场效益意识和自主管理能动性，促使广大干部职 工密切联系市场，优化调整原燃料结构，全方位狠抓系统降本增效，公司对焦化厂、 炼铁厂、原料烧结厂实施工序利润核算与考核。 重点是全面与市场接轨，明确指标统计口径、明确产成品原辅料定价机制、明 确费用结算标准，以工序利润为核心指标，调整焦化厂、炼铁厂、原料烧结厂年度 生产经营和工资总额承包合同，实行责任班子年薪和职工工资总额与工序利润密切 挂钩浮动。 2.为进一步增强炼钢、轧钢等生产部门的成本效益、自主管理意识，促进品种 结构优化，推动指标降本，提升生产效益，公司以强化工序成本考核为核心，调整 炼钢、轧钢等分厂经济责任制考核结算办法。 重点是改变月度工资总额基数挂钩办法，月度工资总额基数不再直接与钢(材) 产量挂钩， 改为工资总额基数 100%与工序成本节超总额直接挂钩， 并实行分档浮动。 同时，加强降本目标测算，简化优化指标考核办法。 沙钢以铁前工序利润、铁后工序成本为核心的绩效管理体系优化有着科学的理 论依据： 1.内部市场化管理理论：内部市场化是指利用市场经济的价值规律，以价格为 纽带，统一价格、统一结算方式，将企业内部上下工序之间的关系和服务与被服务 之间的关系由行政关系变为等价交换的经济往来关系。这种方式有利于增强全员的 市场经济意识，使企业全面进入市场参与竞争。 2.战略成本管理理论：战略成本管理是将企业的成本管理与该企业的战略相结 合，从战略的高度对企业及其关联企业的各项成本行为，成本结构实施全面了解、 分析、控制，从而为企业战略管理提供决策信息，提高企业竞争优势。 3.目标管理理论： 该理论的核心是企业通过将战略规划转换为具体的任务和目标后， 将总体目标再次分解成各子目标，由一系列的子目标构成的目标网络，由各子目标 的完成达到总体目标完成的管理方法。

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三、创新成果的实施(着重说明要这项“新”是怎么“创”出来的，说明新旧管理方式交替的实施

过程、步骤，采取的方法、手段，限 10000 字，页面不敷可增页)

1.公司对铁前实施以工序利润为核心的考核模式转变 ㈠工序利润核算办法 ⑴核算原则：工序利润原则上依据市场执行价按月核算，按年累计。其中：固 定资产折旧、外围分摊和期间费用按固定值核算，其余原料、燃料、动力、备品备 件、辅助材料、人工工资等一律按实际发生量和相应价格核算。 ⑵定价标准：产成品、副产品、消耗材物料的价格，按贴近市场、公平合理的 原则确定。 ⑶核算流程： ①国贸公司、供应处、综合销售处、废钢处等部门负责提供工序利润核算所需 的产成品、原辅料价格等数据，原料烧结厂和相关职能处室负责确认和提供产量、 物料消耗数据。 ②焦化厂、炼铁厂、原料烧结厂负责各自月度工序利润的核算，核算结果报财 务处审核，再由财务处反馈生产分厂，同时报公司办审核。 ㈡工序利润考核方法 ⑴公司以工序利润为核心指标，制订焦化厂、炼铁厂、原料烧结厂 2012 年度生 产经营和工资总额承包合同，实行责任班子年薪和职工工资总额与工序利润密切挂 钩浮动。原则上责任班子年薪和职工工资总额基数确定时，工序利润权重达到 60-80%。与原先的承包合同年薪基数上浮档次比，针对工序利润增加一个年薪基数 上浮档次，以加大工序利润激励力度。如下表宏发炼铁厂职工工资总额基数考核标 准：工序利润 ≥28.8≥24.8≥20.8≥17.8 ≥14.8 (亿元，权重 80%) 公司净利润完成率 ≥130 ≥120 ≥110 90-110 (%,权重 20%) 工资总额基数 8285 8085 7885 7685 7605 (万元) ≥ ≥10.8 ≥8.8 ≥6.8 <6.8 12.8 <90 <70 <50

7545 7385 7225 7065 6905

⑵公司按新的承包合同，修订下发月度经济责任制考核标准，挂钩有限公司净 利润和下道工序利润，实施定量指标和管理工作百分考核，并对吨焦(铁)发电量、 冶金焦率、吨焦委外费用、人均工序利润、吨烧结矿蒸气回收、烧结利用系数、吨 烧结(球团)矿委外费用、燃料(喷煤、烟煤)比、减员率、安全等重点指标实行 单项奖罚。如下表宏发炼铁厂重点指标月度嘉奖标准：

嘉奖金额 燃料比 指标 喷煤比 燃料、 喷煤和 目标 烟煤比 烟煤比 任一指标达标 嘉奖金额 人均工序利 润 减员率 指标目标 嘉奖金额 指标目标 嘉奖金额

吨铁发电量

指标目标

kWh/t 元/人 kg/t kg/t % 元/人 万元/人 元/人 % 元/人

>39 10-20 <500 >175 >52 10 >17 20-30 >10 20-30

>41 20-30 <490 >180 >55 20 >23 30-50 >15 30-50

>43 30-50 <480 >185 >58 30 >30 50-80 >20 50-100

⑶焦化厂、炼铁厂、原料烧结厂根据新的承包合同和经济责任制，调整班子分 工和个人定量指标考核标准，全面与工序利润挂钩

,将工序利润管理和考核落到实 处。 2.公司对铁后实施以工序成本为核心的考核模式转变 ㈠强化工序成本核算 ⑴工序成本核算采用市场价和计划价相结合的办法。其中：外购原辅料价格按 市场价每月调整，备品备件按仓库领料系统价执行，其它生产消耗按计划价执行。 ⑵加强工序降本目标测算。以本厂平均先进指标实绩测算确定基本成本目标， 按本公司和行业先进平均指标水平确定争取成本目标，两者之差即为降本目标，以 此作为测算工资总额基数分档浮动标准的依据。如下表钢板总厂职工工资总额基数 考核标准：工序成本 节≥ (亿元，权重 90%) 4.48 公司净利润完成率 (%, 权重 10%) 工资总额基数 (亿元) 节≥ 3.36 节≥ 2.24 节≥ 节 亏 亏 亏 亏 亏≥ 1.12 0-1.12 <0.56 <1.12 <1.68 <2.24 2.24 <70 <50

≥130 ≥120 ≥110 90-110 <90

1.692 1.652 1.612 1.572 1.552 1.533 1.502 1.471 1.440 1.409

㈡优化重点技经指标考核体系 ⑴增设品种增效考核指标。对各分厂(车间)以公司年初明确的主导产品(计 划产量比例合计达 70%以上的品种)比较对象，以比较对象当月的利润水平(单位 产量利润或利润总额)为基准利润，当月调整品种结构创效超过基准利润的，实施 考核加分和提成奖励。 其中： 产成品增效先按 0.60: 0.40 的比例分解到铁前与钢后， 再按 0.50:0.50 的比例分解到炼钢、轧钢。提成奖励比例原则上控制在本工序品种 增效的 1-3%。 ⑵产量纳入百分考核指标体系。 考核目标按年初分解确定的实物产量目标确定， 大修时间调整的，当月产量目标相应调整。 ⑶增加考核生产计划执行标准偏差，不再考核优特钢比或优特板比(该指标也 拟不再考核生产安全处，对生产安全处考核吨材创利) 。

⑷优化其他重点技经指标的考核办法。 一是对少数明显重复的指标，则不再重复考核。如轧材主辅机电耗与工序能耗， 原则上仅考核工序能耗。又如炼钢氧气消耗、冶炼电耗、辅助电耗、工序能耗等， 原则上仅考核工序能耗(如有必要可同时考核电炉冶炼电耗) 。 二是不再考核钢铁料消耗和钢铁料成本。 三是不再考核制造加固定成本。 四是其它技经指标，包括质量指标(合格率、质量异议) 、成本指标(包括炼钢 石灰消耗、合金消耗等) 、设备指标(包括设备检修费用、设备故障停机率等) 、效 率指标(人均产钢量或人均产材量) ,原则上继续考核。 3.强化减员增效奖励 为促进各部门减员增效的积极性，2012 年开始实行岗位减员工资三年奖励制。 即以 2011 年底定编人数为基准，减员工资 2012 年 50%由分厂享受；2013 年 40%由 分厂享受；2014 年 30%由分厂享

受。2015 起按新定编人数，依此类推，实行三年减 员工资分享。 实行“一岗多能” 、 “多岗合一”等管理创新，各部门二级分配按定编人数进行 分配，凡部门减员后奖金由部门自己分配，这样使在部门减员的情况下，部门实际 人均得奖额就提升，达到“减员增效”目的。 ⑴“减(缺)员奖”分配原则：对照定编人数，在减员或缺员情况下，减(缺) 人员的奖金部分奖励给减(缺)员所在小组其他人员分配。具体标准：减(缺)员 1 人奖励 80%,减(缺)员 2 人奖励 60%,减(缺)员≥3 人奖励 30-50%。 ⑵岗位减员：指在不影响安全、正常工作和生产的前提下，班组内部通过岗位 兼并合一、一岗多能等多种管理办法，与定编人数相比减少的人员。 ⑶缺员人员：指病事假在半个月以上没有出勤的人员(班组人员安排的并休或 年休假除外) 。 ⑷班组人员因各类违规违纪受到考核而取消奖金的，其奖金不能作为缺员奖分 配，由车间从班组总额中收回。 4.推行区域任务和收入包干制 区域任务和收入包干是在完善原先多元化、多形式分班组考核方式的基础上， 以调动职工积极性为目的，以减员增效、提升指标水平、强化费用控制为要求，完 善考核机制，通过区域岗位重新优化调整，在明确人员编制、合理测算工作任务与 工资总额的基础上，实行班组区域工作任务和收入包干，让员工体会到只要做好工 作就能提升收入，以此提高区域员工的工作积极性，打破原有班组分配的大锅饭现 象。 ⑴开展区域岗位优化组合 以有利于效率提升，有利于责任落实，有利于区域人力、物力整合为目的，对 试点主体班组区域优化组合，将必要的配套人员划入承包区域范围。如焦化厂炼焦 二车间发电组将本区域电钳工、常日班水处理组长整合到发电组，实现生产与维修 一体化，形成有机责任主体。 ⑵明确人员定编标准 以公司“五定”确定的岗位定编人数为参考依据，结合车间实际岗位，对试点

班组的人员定编进行梳理，最终确定人员定编标准。 ⑶测算确定收入承包总额及相应的计酬单价 各试点单位在严格定编，明确目标的基础上，结合各自生产管理特点，实行相 应的任务收入包干方式。如：宏发焦化厂炼焦二车间发电组实行发电量工资含量承 包；华盛炼铁一分厂喷煤组实行喷煤量计件制收入包干；沙景炼钢一车间甲班炉前 组实行当班合格钢产量工资含量承包；永新炼钢一车间转炉区域实行吨钢工资含量 承包；钢板总厂宽厚板二车间轧机区域分品种测算不同的内部计酬系数，实行当班 吨材工资含量承包；永新棒线三车间甲班精整组实行当班分规格

打包精整量计件收 入包干；宏发炼铁 5800 高炉炉前组实行当班合格铁产量工资含量承包；润忠炼钢一 车间连铸组实行当班合格钢产量工资含量承包等。 ⑷明确考核标准 对试点班组实行单独的百分制考核，具体分为定量指标考核(60 分)和管理工 作考核(40 分) 。各试点单位根据各自部门的生产特点确定相应的指标，重点体现 效率和效益，如当班产量、各类实物消耗等。同时，明确重点指标攻关嘉奖及各类 单项奖励规定。 5.完善多元化的个人考核分配方式 重点是推广全指标分制，扩大计件制、工时制，对非主线岗位试行工作积分制 等个人分配办法，尽可能将责任落实到更小的单元，尽可能做到任务目标明确、具 体可控，做到岗位职工分配既要与分厂工序利润、成本相挂钩，又要与本岗工作紧 密联系，促进全方位系统降本。 ⑴全面推广“全指标分制”计酬。 在 2011 年宏发炼钢厂指标积分制取得成果的基础上，2012 年开始在全公司范 围内推广实施全指标分制计酬。指标分是按在岗能力的大小而定的一个分值标准， 按照岗位级别(班长、组长、主值、副值、助手)进行指标分核定，个人月度奖金 与指标紧密挂钩浮动。 ⑵扩大计件制实施面 在原有辅助生产部门实施计件制的情况下， 对生产部门的某些岗位扩大实施计件制。 对各车间驾驶员、汽修工、叉车工岗位等按照工作量大小实施计件制计酬。

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四、成果的实施效果(说明创新课题经过一年以上的实际应用，取得的实际效果和直接经济效益、 间接社会效益及效益金额的计算方法，限 10000 字)

沙钢通过实施以工序利润、工序成本为核心的绩效管理体系优化，取得了显著 的成效： 1.增进了各部门的市场效益意识和自主管理能动性，促使广大干部职工密切联 系市场，向市场要效益，由原来关注产量、指标转变为注重成本和效益，实现了沙 钢主体分配制度的又一次变革。 实施工序利润和工序成本核算后，系统降本增效成效显著。2012 年铁前工序利 润月平均盈利比 2011 年增加 937 万元； 炼钢 1-6 月份平均吨钢工序成本 3499 元/吨， 7-12 月份平均吨钢工序成本 3462 元/吨，吨钢成本下降 37 元/吨。综合经济效益达 4.8 亿元。 2.提高了广大职工干部的工作积极性。收入与工序利润或工序成本挂钩浮动， 使广大职工干部意识到只有效益提升了，收入才能有增长。如华盛炼铁一分厂 8 月 份出现亏损后，在奖金分配低于二分厂的情况下，没有提出照顾和调整，而是从内 部管理抓起，分析原因，多次召开班组长骨干会议，统一思想，抓高炉生产的稳定 顺行，抓原料结构的优化，抓各

类仪器仪表和计量秤的管理跟踪及校验，从 9 月份 开始生产指标水平有了明显提升，工序利润也扭亏为盈，使奖金分配人均额与二分 厂缩小了差距。 3.划小了成本等核算单元。 如焦化厂实施了纵横双向成本核算； 宏发炼铁各 2500 高炉实行了分炉座成本核算；华盛炼铁总厂各高炉实行分炉工序利润核算等，帐算 得更细更清更精。 4.提升了公司应对严峻的市场形势的能力。在钢材市场微利时代，只有更加注 重成本，才能取得效益。铁前及铁后考核模式的调整，正是适应了当前的特殊市场 环境，有力的增强了公司的盈利能力。 5.推进了管理创新工作。弱化产量指标，开展技术创新，主动实施系统降本，由一 味追求产量向追求主要降本指标转变。 如宏发炼铁厂主动盘活 5800m3 高炉优质焦丁， 供应 2500 m3 高炉充抵焦炭使用，每天可节约焦炭 1000 吨。大力推动备件降库、进 口设备国产化改造，喷煤设备国产化改造比例已达 95%以上。

附附件 1:成果详细报告

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