彼得·德鲁克 经典的管理实践方法 做正确的事,用正确的方法去做

做正确的事，用正确的方法去做——效能(有效性)+效率

主讲:****

彼得·德鲁克 经典的管理实践方法 做正确的事,用正确的方法去做

一、效率、效能(有效性)效率：所谓效率，可以说是把事情做对(to do things right) 能力，对 体力工作 者而言，我们所重视的只是 效率 , 体力 工作的成果，通常可以用数量和质量来衡量。 效能(有效性):只是 知识工作者 (管理者)的一种特殊技能 ，是指做对的事情(to get right things dones),就是使能力和 知识资源产生更多更好的手段。 我们无法对知识工作者进行严密和细致的督导，我们只能协助他 们。其本人必须自己管理自己，自觉地完成任务、作出贡献、追求工 作效益。 谁是管理者：在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭 其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因尔能实质影响该组织的 经营能力及达成的成果，那么他就是一名管理者。

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二、效率和效能的关系彼得· 德鲁克所说： 对企业而言，不可缺少的是效能，而 非效率。 效能就是只做正确的事。效能不同于效率，倘若只 具备效率而忽视效能，就意味着你的努力可能会成为无用功，

你的问题到头来并没有得到有效的解决。 效率是‘以正确的方式做事’,而效能则是‘做正确的事 ’。效率和效能不应偏废，但这并不意味着效率和效能具有同

样的重要性。我们当然希望同时提高效率和效能，但在效率与效能无法兼得时，我们首先应着眼于效能，然后再设法提高效 率。

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三、彼得· 德鲁克彼得.德鲁克：1909年生于维也纳,1937年 移居美国,终身以教书、著书和咨询为业，是

当代国际上最著名的管理学家，被称为 大师中的大师 。曾任美国银行和保险公司组成的 财团的经济学者，美国通用、克莱斯勒公司、 IBM公司等大企业管理顾问。《管理的实践》

(1954)一书奠定了他作为管理学科开创者的地位，而<<卓有成效的管理者>>(1966年)已 成为全球管理者必读的经典.2002年6月,美国 总统布什宣布彼得.德鲁克成为当年 总统自 由勋章 的获得者，这是美国公民所能获得的 最高荣誉。

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四、五项需养成的习惯下列五项是要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯：1、有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有 系统地工作，来善用这有限的时间。 2、有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不 会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问： 别 人期望我做出什么成果？ 3、有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的

长处、同事的长处和下属的长处 。他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不 会去做自己做不了的事。 4、有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩 效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。他 们知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也没有其他办法，否则反倒 会一事无成。 5、最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处理的条理和秩 序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策，总是在 不同 意见讨论 的基础上做出的判断，它绝不会是 一致意见 的产物。他们知道快速的决策多为 错误的决策，真正不可或缺的决策数量并不多，但一定是根本性的决策。他们需要的是正确的 战略，而不是令人眼花缭乱的战术。

以上这些就是管理者卓有成效的要素，也是本书的主题。

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五、张瑞敏学习有效性心得(一)企业的管理必须有效，否则企业无法生存。 管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。 日清 工作法，即 日事日毕，日清日高 ,将每项工作的目标落实到每 人、每天，形成 事事有人管，人人都管事 的氛围。

(二)没有组织和个人在管理上相辅相成的有效性，就难以应对信息化时代的挑战。 在组织而言，需要个人提供其贡献，在个人而言，需要组织作为达到个人 目的的工具 。 正如德鲁克所言， 总有人单独作战，无一部属，然而仍不失为管理者。

(三)管理者都应该学会有效性，这是成为一名有效管理者的必经之 路。 有效性虽然人人可学，但却无人可教。 借来的火，点不亮自己的心灵。 创新-求是-创新

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六、包政学习有效性的心得◆ 管理有效性 的关键，不在于有效地 管理别人 ,而在于有 效地 管理自己 ;不在于 如何管理他人 ,而在于 如何管理自己 ◆ “通过他人对企业的最终成果产生影响的人 ,视同为 管理者 这包括各级经理人员和各类专业人员。 ◆管理者的价值不在于任劳任怨、埋头苦干、服从领导或听命于上 司，也不在于提供各种精专的知识、工具、观念和术语，更不在于职称

、头衔或地位，而在于依靠自身的知识、才干和贡献意识，促进组织产生成果。 ◆ 在错误的事情上穷折腾 ,或 花钱折腾人 。 ◆管理者的有效性，强调的是 做正确的事情，把事情做正确 ; 强调的是 按时做完自己该做的事情并产生

成果 。

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六、包政学习有效性的心得(一)善用有限的时间管理者有效性的基础：●记录时间 ●管理时间

●统一安排时间时间的供给，丝毫没有弹性。不管时间的需求有多大，供给绝 不可能增加。时间的供需没有价格可资调节，也无法绘制边际效用 曲线。而且，时间稍纵即逝，根本无法贮存。昨天的时间过去了， 永远不再回来。所以，时间永远是最短缺的。

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六、包政学习有效性的心得(二)在贡献上下工夫每个管理者都应该把数据、事实、知识、判断、对策、指挥、直 觉或经验，贡献给自己的上司。 区分责任的六个阶梯 责任阶梯有六个等级,不同等级分担责任大小不一. 等级六:不承担任何责任,问题抛给对方; 等级五:请对方来解决问题,自己观看学习,以便下次自己可以解决; 等级四:向对方描述问题,分析问题结构; 等级三: 向对方提出几个想法,请他作选择; 等级二: 向对方提出几个想法,以及自己建议采取哪种方法; 等级一:考虑各个选项并作出决定,然后通知对方.

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六、包政学习有效性的心得(三)善于用人的长处◆管理者要学会容忍他人的短处，而不要企图使人成为 完人 或 全才 。有才能者往往自视甚高，以自我为中心，但这并不会影响这个人成为有作

为的人或伟人。只有当一个人的短处影响到其优势发挥的时候，才应该考虑如何予以限制，或予以帮助和弥补。 ◆一个组织可以容忍一个人的短处，但绝不可以容忍一个人的 恶劣品行 或腐败 ,绝不能任用 缺乏良知和良心 的人。 ◆有一条不成文的法则，即帮助上司晋升是下属成功的捷径。 ◆千万不要勉强上司做不擅长的事情，也不要企图改变上司，抱怨上司的 短处。上司一定有过人之处，有自己的一套有效的方式、习惯和方法。下属必 须据此改变或调整自己的方式和方法，以协助上司，发挥上司的长处，从而使 上下一致，为整体绩效做出贡献。 ◆必须找到自己可以做而且值得做的事，弄清自己的有效工作 习惯 , 不需刻意模仿他人，只做自己擅长、别人却感到困难的事情。

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六、包政学习有效性的心得(四)重要的事情优先孔子曰： 物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣。 有效的管理者总是先做重要的

事情，所谓 要事优先 ;而且，一次只做一件事情，所谓 一心不可二用 ,或 不同时捕捉两只兔子 。忙忙碌碌、一事无成的人，往往低估做成一件事情所需要的时间，且喜欢同时 做几件事情；所谓 眉毛胡子一把抓 ,乱了章法，乱了方寸，乱了阵脚。 一个管理者的 时间 是有限的，相对于要做的贡献来说，时间更是有限。必

须 抓大放 小 ,分清 轻得缓急 ,选择关键的事情去做；尤其要抓住关键，做成一件事情，进入良性 循环，一顺百顺。不然，所有事情都会变得紧急，麻烦接踵而来，管理者就会被现实的压力牵 着鼻子走，陷入恶性循环之中，最终成为紧急事务的 处理者 ,而不是谋定而动、举重若轻 的 管理者 。 无论一个管理者多么睿智、多么有远见卓识，总是要受到时间和空间的限制。过去的一切 终究会过时或不合时宜，必须予以扬弃。管理者必须定期检讨，一旦确认某些事情没有继续做 下去的必要，就应该予以终止，转向更有价值的事情。 摆脱过去或终止一件没有价值的事情并不容易。这类事情往往代表着过去的辉煌和成就， 也关系着当事者的口碑、情感和面子。终止这些事情没有好的办法，需要非常的勇气和决心。

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六、包政学习有效性的心得(五)有效决策的要点第一个决策要领是：弄清决策事项的性质。有效的决策者绝不会就事论事寻找对策或方案，而总是把遇到的麻烦当作表面现象，相信真正的问 题一定隐藏在背后；必须设法弄清楚事实，弄清楚这是一件什么事情，弄清 楚事情的本质和全貌；然后形成思想观念，形成所谓的 高层次概念性认识 ;最后从高层次观念入手，寻求解决问题的系统方案。

不识庐山真面目，只缘身在此山中。 第二个决策要领是：确定目标及其边界条件。任何一项决策都必须明确目标，弄清楚为什么要做这件事情？很多管理者，他们的眼界往往被偏

见所蒙蔽；当 事实和证据 与 信念和观念 相抵触的时候更是这样，对事实不理不睬，熟视无睹。这就决定了有效的决策不能从收集 事实 出发 ，而是从 见解 出发——“见解 就是未经检验的 假设 。