北美福特汽车公司财会部的付款业务流程重组

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北美福特汽车公司 财会部的付款业务流程重组

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北美福特汽车公司财会部如何再造其应付账款业 务流程以减少其管理费用，是BPR最经典的案例 之一。 福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到 了20世纪80年代初，福特像许多美国大企业一 样面临着日本竞争对手的挑战，正想方设法削减 管理费和各种行政开支。

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北美福特汽车公司2/3的汽车部件需要从外部供 应商购进，为此需要有相当多的雇员从事应付账 款管理工作， 当时，公司财会部有500多名员工，负责审核并 签发供应商供货账单的应付款项。按照传统观念， 这么大一家汽车公司，业务量如此之大，有500 多个员工处理应付账款是合情合理的。

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促使福特公司认真考虑“应付账款”工作的是日 本马自达汽车公司。这是一家福特公司占股 22%的参股公司，有5位职员负责应付账款工作。 尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但按公 司规模进行数据调整后，福特公司仍多雇佣了5 倍的员工，5:500这个比例让福特公司的经理 再也无法泰然处之了。福特公司决定对与应付账 款相关的整个业务流程进行彻底重组。进行业务 重组之前，管理人员计划通过业务流程重组和应 用计算机系统，将员工裁减到最多不超过400人， 实现裁员20%的目标。Company Logo

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福特汽车公司原付款流程是：财会部门接受采购 部门送来的采购订单副本、仓库的验货单和供应 商的发票，然后将三张票据在一起进行核对，查 看其中的14项数据是否相符，核对相符后，财会 部门才予以付款。财会部门要花费大量的时间核 对三张单据上14项数据是否相符。 原付款业务处理流程如图

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第一，采购部门向供应商发出订单，并将订单的 副本送往应付款部门；第二，供应商发货，福特 的验收部门收检，并将验收报告送到财会部；第 三，供应商同时将产品发票送至财会部。Company Logo

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针对上述流程进行重组后，财会部门不再需要发 票，需要核实的数据项减为三项：零部件名称、 数量和供应商代码，采购部门和仓库分别将采购 订单和收货确认信息输入到计算机系统后，由计 算机进行电子数据匹配。 重组之后的业务流程如图

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新的流程中包含两个工作步骤：第一，采购部门 发出订单，同时将订单内容输入联机数据库；第 二，供应商发货，验收部门核查来货是否与数据 库中的内容相符合，如果符合就收货，并在终端 上

按键通知数据库，计算机会自动生成付款单据。Company Logo

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业务流程重组的结果是： ①以往财会部需在订单、验收报告和发票中核查 14项内容，而如今只需检查3项零件名称、数量 和供货商代码； ②有125位员工负责应付账款工作，财会部门减 少了75%的人力资源，而不是计划的20%; ③简化了物料管理工作，提高了准确性。

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