供应链上如何降低采购物流成本(2)

　　3.优化供应商的数量和类型。根据长期观察，减少供应商的数量，合并类似的供应商，使供应商的数量和类型更加合理。
　　4.确立供应商的供应链身份。供应商成为战略伙伴，使供应链更加牢固。评估每个供应商成为团队成员的意愿，与那些乐于降低成本、创造更大价值的供应商建立战略关系。将供应商纳入到公司中长期 发展 战略中去，使其成为战略伙伴。发展长期的、相互依赖的关系，并不断改进。与供应商的关系明确后，在各个层次上实现有效沟通，共同制定改进计划，不断提高客户的满意度，共同创造、开发新产品。
　　
　　三、给供应商足够的利润空间，实现长久的合作关系
　　
　　在进行采购分析时，不仅要考虑自己的订单情况，也要结合供应商的供应能力，设身处地为他们着想，没有利益，供应商无法很好地与我们合作。要想实现长期的稳定合作，必须给供应商一定的利润空间，使其能够很好地发展。
　　说服一个独立的 企业 成为供应链的一员，需要每个参与方从长远角度预见到双赢的局面。但短期内并非所有企业都能达到双赢的目的，要与供应商建立长期的合作关系，就不
能在谈判中把供应商逼到赔钱的地步。
　　过去的采购管理只是过多强调公司内部的努力，而要真正做到对采购成本的全面控制，仅靠自己内部的努力是不够的，应该对供应商的成本状况有所了解，必要时应参观供应商的设施，观察并适当提问以获得更多有用的数据；明确要求供应商如实提供有关资料，以估算供应商的

陈独秀的秘密

成本。
　　在估计了供应商成本并了解哪些材料占成本比重较大之后，可以安排谈判，与供应商一起寻求降低大宗材料成本的途径，从而降低自己企业的材料成本。
　　竞争的加剧促使订单变化快，交货时间变得越来越短，对质量的要求越来越高，而订单变化的幅度却越来越大。多数情况下，采购价格的降低并不能满足上述情况。而质量成本、时间成本是采购成本不可分割的一部分。所以，采购成本的控制，是全面的控制，单独考虑任何方面，都会导致成本上升。要多从质量成本角度、时间成本角度考虑成本，并不是采购成本越低越好。
　　帮助供应链上的供应商降低成本，也是一件双赢的工作。如：从原材料上，帮助国外供应商采购到便宜的原辅材料，使其成本降低。当国外供货商使用的原材料是一种 中国 国内也可以购买得到，而且比国外更便宜时，北京森德公司曾经建议国外的供应商购买一些中国原材料去做试验。在保证质量可行的前提下，协助他们从中国购买原材料。
　　从运费上帮助供应商降低成本。国外的供应商在购买中国的原材料时，协助他们降低运费。与货运代理谈判，直接降低运费。实地考察，发现运输问题，积极解决问题，以降低运费。
　　比如，为了到厂后卸货方便，国外的供应商使用上开顶集装箱（Open top），这是一种特种箱，运费是普通箱的3倍。而北京森德散热器公司发现普通集装箱，只要在装箱时，同时使用两台叉车挑起钢管，完全可以装进去。卸货时也可以同样方法操作。于是森德公司建议使用普通箱，并把装箱的过程录像，e-mail 给他们，让他们在集装箱到货前事先演练。这样在卸货时就不会遇到麻烦。因成功使用普通箱，而节约三分之二的国际运输成本。
　　
　　四、帮助供应链上的国外供应商进入中国市场
　　
　　帮助供应商进入供应链上其他关联企业也是加强与供应商合作的办法。当一条供应链上的供应商已经成为合格的战略伙伴时，可以介绍其进入本公司集团的其他企业，帮助其打开更多的市场。当其市场扩大后，必定产生规模生产效益，带来成本的降低。比如，北京森德公司从德国一家阀门厂进口阀门。他们的产品在欧洲并不有名，所以市场不好。经过
几年的考察，该公司将其提升到战略供应伙伴。于是将其推荐给森德集团公司在欧洲的总部。由总部推荐给旗下的其他的企业，使这家供货商成为集团公司的供应商。享受到集团公司品牌的优势，其企业知名度上升，产量在欧洲也成倍增长。同时，他们扩大规模生产后降低了成本，对北京森德公司也非常有益。
　　

陈独秀的秘密

　　 参考 文献 :
　　[1] 兰洪杰施先亮:供应链与企业物流管理. 清华大学出版社. 2004.11
　　[2] 张建新张焕腾等: 物流-第三利润源. P204ｙ230.新华出版社.2005.1
　　[3]牛鱼龙: 现代 物流实战丛书—需求链物流：成本与利润.P309ｙ392. 海天出版社. 2004.4
　　[4]李雅萍:采购物流. 北京：对外 经济 贸易大学出版社. 2004
　　[5]利萨·埃拉姆（美）詹姆士·斯托克（美）道格拉斯·兰伯特（美）著张文杰叶龙刘秉镰译：物流管理.北京: 电子 工业 出版社，2003.7