人力资源之任职资格管理培训资料
发布时间:2024-10-12
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人力资源之任职资格管理培训资料,主讲人张国良,来自500强的绩效倍增体系构建专家
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人力资源之任职资格管理培训资料,主讲人张国良,来自500强的绩效倍增体系构建专家
扎实的理论功底与实践:
18年寒窗,奠定理论基础
.山东科技大学管理学硕士 .清华大学职业经理人训练中心特聘讲师.北京大学总裁班特聘讲师
.山东大学、山东科技大学、山东济宁医学院管理
学院、泰山学院人力资源专业特聘教授
实战的企业背景:
16年磨练,历经500强、外资、国企人资岗位.中美合资ACID公司人力资源部经理.美国礼来公司(世界500强)人力资源经理.京卫医药科技集团人力资源总监、副总经理
人力资源之任职资格管理培训资料,主讲人张国良,来自500强的绩效倍增体系构建专家
丰富的培训与咨询双重经历:10年风雨,大江南北,品无数企业文化· 5年培训生涯,520 家公司受益· 8年咨询经历,65家企业受益真实的荣誉所得:
30年如一日,实至名归,必将再接再厉.CQC(中国进出口质量认证中心)国家审核员.《徽商》杂志特邀撰稿人
.CAC全国职业培训与就业促进专家师资委员会
(人力资源专业)委员
人力资源之任职资格管理培训资料,主讲人张国良,来自500强的绩效倍增体系构建专家
课程背景
当众多的企业面对业务发展和竞争的巨大压力时,往往最头疼的是
员工能力不能达成管理要求。而员工面对公司发展的同时,也在思考自身的发展道路在哪里?
以结果为导向的绩效管理正在将HR管理引入某种意义上的死胡同,而一般意义上的培训发展无法本质解决员工的能力提升。诸多的矛盾引发我们思考:
深陷KPI和绩效管理中的企业,HR未来的发展道路在哪里?
是什么真正制约了业务的发展,领导者关注的各种管理问题背后的HR解决思路是什么?
如何构建企业的任职资格管理体系? 如何实现员工的多通道发展?
如何将任职资格管理体系与薪酬、绩效、培训等进行有效的接口?
人力资源之任职资格管理培训资料,主讲人张国良,来自500强的绩效倍增体系构建专家
任职资格管理第一讲任职资格管理概述
第二讲任职资格管理体系设计
第三讲任职资格认证
第四讲任职资格管理的应用
人力资源之任职资格管理培训资料,主讲人张国良,来自500强的绩效倍增体系构建专家
第一讲任职资格管理概述1、案例:T公司的烦恼 2、问题在哪里,先思考一下困惑 3、什么是任职资格 4、任职资格三维度 5、因任职资格管理不足导致的主要问题? 6、任职资格与绩效管理的区别与联系 7、任职资格与胜任力素质的区别 8、任职资格与岗位说明书的区别 9、任职资格管理与职称管理的区别 10、运用任职资格培养企业的竞争力 11、任职资格管理的理论基础是什么 12、案例:华为的任职资格体系 13、工具:《职业发展双通道》《任职资格管理制度》
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任职资格管理第一讲任职资格管理概述
第二讲任职资格管理体系设计
第三讲任职资格认证
第四讲任职资格管理的应用
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第二讲任职资格管理体系设计1、任职资格管理体系构建过程 2、任职资格管理体系构建路径 3、任职资
格标准开发的步骤 4、如何选取典型职位与标杆人物 5、职业发展通道的设计 职位与岗位的区别 职位分析的方法 职位分析结果-职位说明书 横向分类—职族和职类的划分 案例:华为职族和职类划分 案例:某燃气集团职族和职类的划分 纵向分级—任职资格等级标准设计 按照广度和深度进行纵向分级 等级划分模型:人力资源管理通道(举例)
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第二讲任职资格管理体系设计 案例:腾讯与惠普的职级划分 按照人才成长的规律设计职级 进行职级定义 案例:华为职级定义 6、任职资格标准的开发 任职资格标准结构 任职资格体系各类标准组成 案例:某集团任职资格标准 资格标准如何进行设计 案例:某公司人力资源类资格标准 何为素质标准 区分专业素质与基本素质 案例:宝钢集团素质标准 素质标准开发—如何寻找素质项
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第二讲任职资格管理体系设计 素质项的测评方法 能力标准开发三原则 能力标准开发步骤 能力标准的三段论 如何开发工作单元 如何开发工作要素 如何开发关键行为 案例:某公司人力资源类工作要素汇总表 案例:某集团人力资源\生产管理\操作类行为标准 7、演练:资格标准+素质标准+行为标准模拟设计 8、工具:《企业职族划分与定义表》《职位说明书模板》《专业/技术类不同职层的定义及特征表》《知识维度表》
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第二讲任职资格管理体系设计《素质标准词典库》
《素质评估模型表》
《能力标准分配表》
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任职资格管理第一讲任职资格管理概述
第二讲任职资格管理体系设计
第三讲任职资格认证
第四讲任职资格管理的应用
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第三讲任职资格认证1、初次认证与周期性认证 2、任职资格认证的原则 3、任职资格认证流程 4、任职资格认证各模块适用范围 5、任职资格认证管理机构与职责 6、任职资格认证方法 7、案例:任职资格素质认证360度评估法 8、能力标准认证通常采用的认证方法 证据法 关键事件法 观察法 提问法 9、认证评分的计算方法
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第三讲任职资格认证10、认证结果的运用 11、工具:《任职资格认证申请表》《素质定义和考察要点表》《素质标准360度考评表》《任职资格认证总体计划表》《能力标准认证评估表》《认证评估证据汇总表》《工作产品记录表》《关键事件记录表》《第三方证词调查表》《能力提升建议清单》《认证结果汇总表》《任职资格改进计划及跟踪表》
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任职资格管理第一讲任职资格管理概述
第二讲任职资格管理体系设计
第三讲任职资格认证
第四讲任职资格管理的应用
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第四
讲任职资格管理的应用1、任职资格驱动员工股职业生涯规划 任职资格与员工职业生涯管理 职业生涯规划体系设计步骤 案例:宝钢集团最优成长模式和T-ACT模型 案例:某公司员工职业生涯管理制度 2、人才梯队建设 人才梯队建设的一库四机制 人才梯队建设步骤 人才选拔分析模型(FKP模型) 3、以任职资格为核心培训体系建设 组织在培训过程中急需解决的主要问题 演练:根据任职资格设计培训课程 案例:某公司课程体系设计
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