麦肯锡解决问题的基本方法–“七步法”
时间:2026-01-19
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麦肯锡解决问题的基本方法–“七步法” 麦肯锡解决问题的基本方法 “七步法”第一步 陈述问题 第二步 分解议题 (树图) 第三步 消除非关键 议题 (漏斗法) 第四步 制定详细的 工作计划?? ??? ???
?第五步 进行关键 分析 第六步 综合结果并 建立有结构 的结论 第七步 整理一套有 力度的文件
... .. .
... .. .
一周结果, 然后再来
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第一步–陈述问题 第一步 陈述问题一个好的问题陈述的特点 清晰地阐述要 解决的问题
一个主要问题或可靠性很高的假设 具体陈述而非笼统说明 富有内涵(而不是一种事实的罗列或一种无可争议的主张)
行动性强 以决策者下一步所需的行动为重点
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其他方面: 其他方面:问题的背景情况1.决策者 1.决策者 4.努力成功的标准 4.努力成功的标准
哪些是你的听众? 谁有决策权,谁会执行?2.影响决策者的主要因素 2.影响决策者的主要因素
决策者将如何判断某解决问题的方案是否成功
哪些是决策者较为关心的问题? 你如何协调各利益方的目的?
5.解决问题的时间 5.解决问题的时间
允许多少时间解决该问题
3.范围/限制 3.范围/ 范围
6.所需的准确度 6.所需的准确度
哪些因素将不被考虑
需要多高的准确度?
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第二步: 第二步:分解问题逻辑树 为什么使用逻辑树? 为什么使用逻辑树? 分支问题 问题/假设1 问题/假设1 分支问题 1.将问题分成几个部分使 1.将问题分成几个部分使 解决问题的工作可以分成智力上能够解决 的几个部分 不同部分可按轻重缓急区分 工作责任能分派到各人 2.保证问题获得完整地解决 2.保证问题获得完整地解决 将问题的各个部分解决好,即可解决整个 问题 所分问题的各个部分各不相同,而且包括 了各个方面(即没有重叠没有遗漏)
分支问题 问题陈述 问题/假设2 问题/假设2 分支问题
分支问题 问题/假设3 问题/假设3 分支问题
3.使项目小组共同了解解决问题的框架 3.使项目小组共同了解解决问题的框架
4.协助重点使用组织框架及理论 4.协助重点使用组织框架及理论
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逻辑树的三种类型类型 描述 推论的成份
首先定义问题,推论
再将问题分成不同 张、标准、 的部分 问题、话题
行动、主
利用推论及假设为主的逻辑树来找出 问题
?
什么/ 什么/ 如何 原因
先给出解决问题的 原因以假设 为主 假设方案,然后举 出所需的充足原因 来验证或推翻这个 假设
逻辑树的末梢以问句形式结束
是 ? 否 问题图
列出关键问题,使之能用「是」或「 否」来回答,然后 按照需采取之相应 行动的逻辑顺序排 列
利用问题图来找出选择方案,通常在 项目后段程序使用
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第三步 – 消除非关键议题淘汰的问题
议题1 议题1 陈述问 题
首先经过反复推敲 在最重要的议题上多花功夫
议题2 议题2
议题3 议题3
议题 4
在做一个高难度项目时,淘汰非关键问题能使项目小组 有合理的休息时间
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第四步–制定详细的工作计划 第四步 制定详细的工作计划关键步骤 问题定义 沿逻辑树倒推 形成问题 议题可以是一 个或可以引发 某些行动的重 要问题 尽可能地得到 详细阐述 确定小问题
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??? ... ... .
??? ... ... .
假设议题的可能的 解决方法,它 必须由一定理 由作为支撑
分析工作
资料来源明了可能的 数据来源, 用于分析
负责人/ 负责人/ 时间谁获取数据 ,谁进行分 析
最终成果
根据最终成果 一个假设是对
对“模型”进行深入分 析,验证假 设,解决问 题
资料来源阐 职责分明,
最终成果是由分析 而得出的 结论
如何做 好
确保每个问题 列出所有假设,利用 –行业内人员 想法 –自己的想法 –同事的想法 和项目小组成 员讨论 –修改假设 –重新调整, 分清轻重缓急
决策 确定分析的
搜集数据 确定方法
确定谁帮助收集数据和 谁进行分析 确定时间及 工作安排
画简明图表 写概括性 文字
广度 –简单的案 例 –复杂的证 明
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工作计划的最佳做法提早 经常 具体 综合 里程碑 有意义
不要等待数据搜集完毕才开始工作 通过反复的数据分析和信息处理来加以修改、补充和改善 具体分析、明确资料来源 同项目小组成员一起检测,尝试其它假设 有序的工作– 使用80/20方法按时交付 只制定将来2至4周的详细工作计划。不要写万宝全书
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第五步–进行关键分析 第五步 进行关键分析评注
原则
不要拘泥于“数据”,追究“我试图 回答什么问题” 不要在一个问题绕圈子 开阔视野 避免钻“牛角尖” 寻找比“图书馆数据”更清晰的指导 方向 记住假设也可能被推翻 检验你的观点 细心观察 寻找突破性观点
以假设为驱动,以结果为导向 经常进行假设和 …… 此处隐藏:1809字,全部文档内容请下载后查看。喜欢就下载吧 ……
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